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Coluna Econômica
Ainda não foi suficientemente estudado o processo de internacionalização das empresas brasileiras.
Um dos casos mais bem sucedidos é o da Odebrecht, considerada uma das três empresas brasileiras mais internacionalizadas.
A saga foi explicada por André Amaro, da área de Planejamento Estratégico, durante Seminário do Brasilianas.org.
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OmovO movimento de internacionalização teve início 30 anos atrás, quando a corporação percebeu o papel que poderia realizar em outros países. Os primeiros trabalhos foram na construção de gasodutos no Peru e em trabalhos em Angola.
Em 2002, ainda durante o governo FHC, decidiu-se partir para análises estratégicas mais sistêmicas. Perceberam que a África estava saindo do ostracismo e poderia se constituir em mercado importante, especialmente para empresas brasileiras.
Foram as primeiras experiências, além de uma bem sucedida operação da construtora em Miami.
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Nos últimos anos, no entanto, a dinâmica do grupo levou-o a uma aceleração sem precedentes da internacionalização.
No próximo ano, a divisão de etanol sairá pela primeira vez do Brasil, em sinergia com a Odebrecht da Argentina e de Angola.
A partir de 2009, o braço petroquímico do grupo – a Brasken – adquiriu plantas nos Estados. E considera-se ainda em processo de aprendizado.
Do lado da engenharia, de 2005 a 2009 o grupo saltou de US$ 2,7 bilhões para US$ 10,7 bilhões em receita.
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Ponto importante é que, por trás dessa estratégia, estava o modelo de gestão implantado pelo patriarca Norberto Odebrecht ainda nos anos 40, fundado na descentralização. Isto é, cada obra tendo um gestor podendo atuar livremente, como um empreendedor.
Esse modelo permitiu, primeiro, a expansão para outros estados brasileiros. Na década de 80, para outros países. Segundo explica Amaro, implantada a filosofia da descentralização, atuar em outros países tornou-se tão natural quanto atuar em outros estados.
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Um dos fatores que levou à internacionalização dos anos 80 foi a crise fiscal do Estado brasileiro, que interrompeu as grandes obras que marcaram os anos 70.
Hoje em dia, o desafio está no excesso de oportunidades internas na área de infraestrutura.
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Um dos aprendizados desse período foi a importância de manter compromissos de longo prazo com os países onde atua. Foi o que levou a empresa a permanecer no Peru em crise, assim como em Portugal e no próprio Brasil. Essa consciência do compromisso com as nações é fundamental para o sucesso da agenda, diz Amaro.
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A maior diferença entre as experiências dos anos 80 e as últimas incursões é a forma como o “made in Brazil” passou a ser visto. Há 16 anos, o gruop foi para a Alemanha, primeiro país desenvolvido a ser prospectado. Toda ação empresarial era vista como de segunda classe, sendo tocada por executivos de segunda classe.
Hoje em dia, a visão internacional mudou e a capacidade industrial brasileira passou a ser vista com grande respeito. Há grande curiosidade sobre como empresas brasileiras conseguiram atingir níveis de produtividade similares às empresas dos grandes países, diz Amaro. “Somos mais eficientes e temos uma agenda de sustentabilidade mais atual”, diz ele.
Os fornecedores – 1
Uma das preocupações do grupo foi desenvolver empresa especialmente para dar suporte à cadeia produtiva no exterior. Hoje em dia são 2,874 empresas brasileiras fornecedoras de bens e serviços para obras no exterior. São 1330 fornecedores de bens (40% de pequenas e micro empresas), 1.544 prestadores de serviços (90% PME), US$ 458 milhões em valor exportado e US$ 1,56 bi em divisas, e 91.272 itens exportados.
Os fornecedores – 2
Com o câmbio brasileiro tirando a competitividade da produção interna, qual o estímulo para trabalhar com fornecedores brasileiros? Com parcerias, nem tudo são custos, explica Amaro. Há a necessidade de parceiros capazes de entender o desafio, trabalhando dentro de um mesmo modelo mental e de análise para decompor problemas. Esse acaba sendo o maior estímulo para que uma multinacional se aventure para o exterior levando seus próprios fornecedores.
Os financiamentos
A internacionalização também permite consolidar presença no mercado financeiro internacional. Mas seria impossível um desenvolvimento rápido sem parceria forte com o governo. Os primeiros players são fontes multilaterais de recursos ligadas à agenda de desenvolvimento de países emergentes, como o Banco Mundial, o Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Corporação Andina de Fomento, além do BNDES.
As análises estratégicas
As análises político-estratégias do grupo não são feitas na matriz mas em cada país. Percepção à distância é diferente, explica Amaro. Se tivesse acontecido com o Brasil o que a opinião pública internacional dizia que aconteceria em 2002, não estaríamos aqui agora, explica ele. Em várias crises, houve êxodo de empresas e capital. Quem ficou, ganhou. “Essa análise tornou-se vantagem competitiva para nós”, explica.
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