O crescimento dos sucos Camp

Cadê a desindustrialização? Claro que alguns setores estão sofrendo, porém outros estão firmes e fortes. No caso dos sucos Camp meu único medo é que aconteça com a empresa o mesmo que aconteceu com a Dolly que foi praticamente defenestrada do mercado, com suspeição de algumas práticas não muito ortodoxas.

Do iG

Destaque “atrás do gol”, suco brasileiro incomoda multinacionais

Marca criada por ex-vendedor de refresco em pó chama atenção no futebol, cresce 25% e invade prateleira dominada por estrangeiras

Pedro Carvalho

Você provavelmente reparou na marca porque ela estava “atrás do gol” em jogos decisivos do primeiro semestre. Mas as multinacionais estão de olho nela por outro motivo. Após crescer 25% em 2010 e chegar perto dos R$ 200 milhões em faturamento, os sucos Camp se estabelecem de vez como, digamos, jogador da primeira divisão do mercado de refresco em pó – quase totalmente dominada por empresas estrangeiras. Com novos produtos, o grupo promete registrar expansão ainda maior em 2011. “Também pensamos seriamente em abrir uma fábrica no nordeste, porque o custo de transporte é alto”, diz Isael Pinto, proprietário da fabricante.

O Camp começou a ser produzido em 1997 na forma de suco em pó, mas hoje tem também uma linha de refresco pronto para beber. Identificado com o consumidor das classes C e D, ele é feito pela General Brands (GB), companhia paulista que fabrica também gelatina, chiclete e adoçante – além de atuar no segmento de food service, no qual, por exemplo, fornece sucos para os voos da Gol, com a marca Top Fruit. Além disso, faz sucos “terceirizados”, que chegam ao mercado com os logotipos Fazenda, Juxx, Carrefour e outros. Mas o suco em pó continua sendo o maior faturamento da companhia – representa em média 55% da receita.

“Hoje estamos nos 27 pedaços da federação e exportamos para Suriname, Japão, Cuba, Venezuela e outros países”, diz Isael. “Vendemos até em Fernando de Noronha, em dois mercados, o Noronhão e o Poti, que é do Zé Maria”, conta. Logo se percebe que Isael parece uma enciclopédia de supermercados – esse, na verdade, foi o segredo do crescimento da GB. “Fazer suco em pó, qualquer um faz, é uma tecnologia dominada, difícil é vender”, diz Adalberto Viviani, presidente da consultoria Concept, especializada no mercado de bebidas. Os bons contatos na rede de distribuição vêm da época em que o empresário trabalhava na Q-Refresco, até o início dos anos 90.

“Naquele emprego, rodei o País várias vezes e criei uma das maiores malhas de distribuição de alimentos populares que o Brasil já teve”, afirma. Parece exagero, mas Isael ia mesmo longe. Subia e descia o rio Amazonas, para que os produtos chegassem aos mercadões flutuantes que abastecem populações ribeirinhas. Varria cidadezinhas do interior do nordeste. Chegou a enganar o chefe, dizendo que conhecia o sul de Minas Gerais e do Vale do Paraíba, para ficar com a gerência da região. “Em vendas, você precisa ser agressivo. Comprei um mapa, decorei durante a noite e disse que sabia tudo sobre o lugar”, conta.

Após milhares de quilômetros e seguidas promoções na carreira, ele teve um desentendimento com os novos patrões – a Kraft Food, controlada pela Phillip Morris (hoje Altria), tinha adquirido a empresa – e decidiu abrir um negócio. “Eles disseram que seria do jeito deles. Falei que tinham comprado a empresa, não o executivo”, conta. O ano era 1993. Isael resolveu unir sua agenda recheada na área varejista ao câmbio favorável – a entrada em circulação do real deixaria o dólar “barato” – e fundou uma importadora. Distribuía produtos chilenos, argentinos e alemães. Foi um passo seguro para começar a empreender.

Em 1997, quando a paridade entre as moedas dava sinais de que ia acabar e o dólar ia disparar, ele já havia comprado as máquinas que usaria para fabricar suco em pó. Três anos depois, comprou a fábrica onde hoje funciona a GB, adquirida da massa falida da empresa Doces Neusa. “De lá para cá, o consumo de suco em pó cresceu por dois fatores: para famílias que tomavam água nas refeições, passou a ser uma opção que trazia sabor, decorava a mesa e era mais barata que refrigerante”, explica Viviani. “Além disso, passou a ser consumido por essas pessoas como ‘snack’, fora das

Hoje, os números da GB chamam a atenção do setor. Em 2010, a empresa vendeu aproximadamente 300 milhões de litros de suco em pó. Em regiões do Maranhão e do Piauí, ela chega a ter 70% de participação nas vendas desse segmento, segundo o empresário. Fez também cerca de 40 milhões de litros do tipo néctar – como é chamado o suco pronto para beber. O Top Fruit, que antes só atendia a demanda de food service, foi parar nas gôndolas dos supermercados – e já é líder em Manaus.

O crescimento colocou o Camp entre os grandes do suco em pó. “As marcas fortes no mercado hoje são a Kraft com o Tang e o Clight, a Ajinomoto com o Mid [as duas controladas por capital estrangeiro], a GB com o Camp – e aí entram o Frisco e algumas outras”, afirma Isael. Para 2011, a GB projeta crescer 26% e deve entrar nos segmentos de bebidas de soja e sopas.

Além de lançar novos produtos, ela aposta na continuidade do aumento dos gastos da classe C. “O consumo desse segmento não mostra saturação”, diz Marcos Gouvêa, sócio da consultoria GS&MD. Além disso, a GB está na mira de grupos de investimento, que manifestam interesse em comprar 15% da companhia, hoje integralmente controlada por Isael. O empresário recentemente adquiriu uma participação minoritária de um sócio, mas parece satisfeito com a ideia de receber investimentos externos. “Permitiria reduzir o endividamento bancário e o pagamento de juros”, diz.

O empresário diz ter sido “muito bom” o retorno dado pela exposição da marca nos gramados de futebol. O anúncio aparecia nos incontáveis replays dos gols, que passam nos programas esportivos – e, para crescer, é preciso aparecer. “É uma aposta certa, porque futebol traz associação com saúde, o que é ideal para sucos em pó”, explica Viviani. A GB vai investir R$ 5 milhões em marketing ao longo do ano – o mesmo valor que planeja gastar em equipamentos. “Chega um momento em que você tem que decidir para onde vai a empresa”, diz Isael. “Nós vamos ‘para as cabeças’”.

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