Os caminhos da gestão

Enviado por: Antonio Carlos A. Telles

Caro Nassif,

Mintzberg é um brilhante e polêmico professor do Insead que gosta de questionar conceitos de gestão tidos como consagrados. Desperta indignação e admiração. Numa pesquisa da Harvard Business Review ele apareceu em quinto lugar na lista dos “gurus que os gurus seguem”. Embora este termo guru esteja um tanto desgastado creio que Mintzberg é uma autoridade que merece ser ouvida.

Em 2002, ele assinou um artigo com mais dois professores (de Harvard e Oxford), publicado na Fast Company e na MIT Sloan Management Review, em que afirmava: “Nossa obsessão pelo sucesso e resultados levada ao extremo levou a glorificação da ganância. É hora dos executivos abraçarem um novo conjunto de verdades”. Na época o mundo acabava de assistir uma catástrofe empresarial histórica: a quebra abrupta da Enron e outros gigantes corporativos antes reverenciados por seus padrões de excelência, inovação e resultados.

Mintzberg também questiona a excessiva ênfase que se dá ao lado racional da Gestão. Para ele gestão tem um outro lado “não racional”, que não é sinônimo de “não inteligente”.

Mas, afinal, Gestão é Ciência ou Arte? Será que temos mesmo resposta segura para esta questão? Como Ciência Social a Administração é sobretudo Gestão de Pessoas, e as pessoas não tem comportamento tão previsível como as máquinas projetadas e operadas por engenheiros e técnicos. É necessário ter muita sensibilidade e intuição associada à razão para liderar pessoas com sucesso. O comandante Rolim era respeitado por ter essa sabedoria. Para gerir aviação num mercado marcado por crises o líder precisa mesmo dar “asas” a imaginação. Aliás, para Eisntein a imaginação era mais importante do que o conhecimento.

Embora pareça óbvio, nem sempre se tem consciência de que são as pessoas que fazem as coisas acontecerem, transformando idéias, estratégias e objetivos, em ações / resultados. Quem teve clara e profunda percepção disso foi Jan Carlzon. Ele foi presidente da Scandinavian Airlines, subsidiária do SAS Group, maior empresa aérea da Escandinávia e 15a do mundo, com 21 milhões de passageiros por ano. Em 1985, Carlzon escreveu um livro sobre gestão – A Hora da Verdade, que se transformou num clássico em Administração. Carlzon dirigiu a SAS durante 12 anos (1981-1993) e tirou a empresa da crise (no vermelho) praticando gestão centrada nas pessoas, que totalizavam 20.000.

Ele definiu um plano estratégico surpreendente. Poderia ser visto como “não racional” por alguns diante do desafio: sair do prejuízo de 20 milhões de dólares. Pois bem, ao invés de cortar despesas, ele propôs um plano de um investimento de 45 milhões de dólares e um aumento de 12 milhões de dólares anuais nas despesas de operação para 147 projetos, que incluíam o lançamento de uma ampla campanha de pontualidade, cursos de serviços para mais de 12.000 funcionários e a volta da azeitona aos martinis dos clientes.

Numa reunião realizada na Dinamarca, em 1981, a diretoria aprovou o plano por unanimidade. Carlzon afirma que “a mudança nas atitudes dos empregados foi um dos resultados mais significativos da nova estratégia da SAS. Ao declarar que teríamos lucro tornando-nos uma empresa aérea orientada para serviço, provocamos uma mudança radical em nossa cultura organizacional.”

Em agosto de 1983 a respeitada publicação Air Transport World escolheu a SAS como a Empresa Aérea do Ano. Carlzon avalia que o “resultado líquido não foi só o aumento de 80 milhões de dólares nos resultados do negócio, mas milhões de clientes satisfeitos e milhares de empregados motivados”. Para Carlzon o líder para ser bem sucedido, não poderá mais ser alguém que toma decisões de forma isolada e autocrática: deverá ser um visonário, um estrategista, um comunicador, um professor e alguém que inspira. Passaram-se 25 anos e hoje a SAS ainda é vista como uma história de sucesso em gestão. Mas nem sempre o que é considerado “boa gestão” é sinônimo de êxito.

Em 1982, dois consultores da Mckinsey e professores da Stanford Business School, fizeram ampla pesquisa sobre os princípios-chave que orientavam as Melhores Práticas de Gestão nos EUA e resumiram isso no livro Vencendo a Crise. O que aconteceu com as 43 empresas apontadas como “excelentes” nessa pesquisa? Cinco anos depois 50% delas enfrentava problemas, e 20 anos depois somente cinco delas se mantinham à tona.

É provável que fatos como este expliquem o crescente interesse científico em decifrar os mistérios da intuição, inclusive na gestão. Em entrevista concedida há dois anos, à revista Exame, Mintzberg fala sobre Estratégia e toca neste ponto.

Pergunta: “O que é estratégia?
HM: (…) A definição mais popular é um plano deliberado, trabalhado, calculado. Isso ignora outro lado da estratégia, que é o de um processo de aprendizado, de padrões que se desenvolvem a partir do comportamento das pessoas, em que elas mais ou menos aprendem o caminho. O processo tem os dois lados, mas a parte emergente tem sido ignorada.

Pergunta: Ou seja, o senhor frisa a importância da intuição. Como isso ajuda as empresas?
HM: Fazendo-as reconhecer que nem tudo é plano formal. Ajudo-as a construir processos em que elas capturam o aprendizado das pessoas. (…) Quando se reconhece que a estratégia emerge de dentro da organização, então se constrói outro tipo de empresa, para escutar as pessoas.”

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