Xadrez do fim da mística de Lemann e Falconi, por Luis Nassif

Fábula satírica que rolava na IBM, para explicar os milagres dos programas de qualidade total:

A senhora entra no restaurante, senta na mesa e deixa cair uma colher. Imediatamente, um garçom aparece com uma nova colher. Ela se surpreende com a rapidez da substituição e ele explica.

– Nós fizemos um programa de qualidade, medimos o tempo gasto de cada garçom e constatamos que a maior perda de tempo é com a substituição de talheres que caem no chão.

A senhora o parabeniza e indaga:

– Reparei também que todos vocês trazem um cordão amarrado na braguilha. Qual a razão?

– Parabéns por seu senso de observação. É que o programa constatou que o segundo maior fator de perda de tempo são as paradas para urinar e tirar o piupiu da calça. Então, recomendou amarra-lo com um cordão por tornar o processo mais rápido e higiênico.

– Parabéns. Mas cordão serve para tirar o piupiu da calça. E para colocar de volta?

– Os outros, não sei. Mas eu uso a colher.

Peça 1 – o fim da mística da qualidade total

Anos atrás, quando Eike Baptista quebrou a cara, um importante líder empresarial preparou um artigo comparando-o a Jorge Paulo Lemann. Acabou não publicando porque, na época, seria heresia falar de Lemann.

No artigo dizia que Eike produziu hardware; Lemann apenas manobrava o software. Ou seja, mesmo com os desastres gerenciais, Eike deixou obras que se incorporaram definitivamente na construção do país, como o Porto de Açu, considerado uma obra prima. Eike gerava obras e empregos. Lemann, pelo contrário, dizimava empregos e trabalhava de olho apenas no resultado trimestral. Conclusão audaciosa do artigo: as empresas de Lemann servem apenas aos sócios e não terão sobrevida longa.

Aparentemente, o futuro chegou. Lemann continuará sendo dos empresários mais ricos do mundo, mas o padrão Lemann acabou definitivamente, vinte e cinco anos depois de ter se esgotado.

Desde sempre a gestão pela qualidade deveria ser um item apenas de um planejamento estratégico mais abrangente. De fato, durante algum tempo foi novidade mas, depois, se integrou à rotina de uma enorme universo de médias e grandes empresas.

A mística dr Jorge Paulo Lemann, e a enorme capacidade de marketing de Vicente Falconi – um dos introdutores da qualidade total no país – transformou-a em toque de Midas para as grandes empresas brasileiras, em objetivo único, deixando de lado investimentos em inovação, visão estratégica, adaptação às novas tecnologias e hábitos de consumo.

Muitas delas morreram, vítimas dessa visão monofásica.

Peça 2 – o exterminador de custos

Um consultor que trabalhou na fusão da Brahma com a Antárctica, para a constituição da Ambev, surpreendeu-se com as novas normas. Um dos princípios da qualidade total era não repetir, no orçamento do ano que entra, os valores do ano anterior. Todos os departamento teriam que refazer o orçamento com foco no corte de custos.

Por isso mesmo, nenhum departamento aceitava tirar cópias xerox dos relatórios, para não aumentar seus custos. Relatórios extensos, exigidos pelo CADE (Conselho Administrativo de Direito Econômico), só podiam ser tirados no andar da diretoria. Os indicadores apontavam o números de xerox tiradas, mas não a perda de tempo com essa economia boba.

Falconi encantou os empresários com gráficos indicando a economia obtida com a reformulação de processos internos. Sua arte consistia em transformar pequenas vitórias sobre os custos em tacadas mágicas e salvadoras.

No livro ˆVicente Falconi – o que importa é o resultado” Luiz Furlan, da Sadia se encanta com a sacada que permitiu economizar água na lavagem dos kits de uniformes dos funcionários. Cada lavagem exige cinco ciclos de água. Um funcionário constatou que, em cada novo ciclo, se poderia reutilizar as águas do quarto e quinto ciclos da lavagem anterior.

Não se ouviu mais falar de grandes inovações da velha Sadia, otimizando a produtividade de sua cadeia de criadores de frango e suínos. Pensou-se no custo dos uniformes e deixou-se de lado o essencial: o diretor financeiro que aplicava em derivativos era o mesmo que analisava os riscos da operação. Como as operações davam lucro no curto prazo, descuidou-se de qualquer ação preventiva. Quando sobreveio a crise de 2008, a Sadia quebrou e precisou ser adquirida pela Perdigão, gerando a BRF.

Na avaliação dos desastres da companhia, o ponto central foi a subordinação total ao financeiro. O foco único em custos, e a ansia de ganhos trimestrais, com remunerações amarradas a desempenho, foram responsáveis por erros básicos. Como o de subordinar a área de gerência de riscos ao próprio financeiro que incorria em custos.

Segundo o relator do processo ds Sadia na CVM, “as pessoas envolvidas com o sistema de gerenciamento de riscos não podem estar unicamente subordinadas aos executivos responsáveis pelas operações. Executivos financeiros possuem interesses conflitantes com a gestão de riscos e devem ser monitorados de forma independente. Além disso, o diretor financeiro não se reportava ao CEO, mas ao presidente do Conselho da companhia. Nos balanços, a companhia apresentava apenas os ganhos com derivativos como se fossem ganhos operacionais, ocupando perdas ainda não realizadas”. E Furlan comemorando a economia na lavagem de uniformes.

Peça 3 – a busca pela inovação

No final dos anos 90, a gestão pela qualidade já era um procedimento incorporado no dia a dia das empresas. O passo seguinte seria a busca da inovação, especialmente em um mundo exposto a mudanças radicais. E a inovação teria que se dar no desenvolvimento de produtos, nos novos canais de distribuição, nas vendas online, nas parcerias com outros setores.

A própria Confederação Nacional da Indústria (CNI) entendeu os novos tempos, promoveu congressos anuais sobre inovação, valorizou as novas tecnologias. Junto com o Ministério de Ciência e Tecnologia foram atrás da imensa leva de consultores especializados em gestão pela qualidade, para que incorporassem o tema inovação em seus trabalhos.

No livro sobre Falconi, a grande inovação apresentada foi a maneira como conseguir definir rotinas para os vendedores da Brahma. Montou-se um fluxograma com o processo de vendas. Mas os vendedores não estavam acostumados com fluxograma. Então, teve-se a ideia genial de colocar as rotinas em uma agenda. “Muita gente acha que seguir método é uma chatice. Mas agenda não parece chatice”, foi o depoimento de Bernardo Paiva, responsável pelas vendas da Ambev no nordeste, encantado com sua sacada. Ou quanto, graças aos métodos estatísticos de Falconi, constatou-se que em bares em que a Ambev colocava mesas e freezers vendia-se mais cervejas do que aqueles em que mesas e freezers eram instalados separadamente. Enquanto isto, o mercado de cervejas artesanais avançava celeremente.

A racionalização de processos e a economia gerada pelas pequenas mudanças não devem ser desprezadas, é evidente. O grande problema das fantasias em torno da qualidade total foi transformá-la em peça central do planejamento, quando seria apenas uma ferramenta a mais de gestão, para orientar executivos com a visão do todo.

Lemann julgava que, trabalhando em setores tradicionais, não se exporia aos riscos das grandes mudanças tecnológicas que vinham pela frente. É um empreendedor que preferiu navegar sem riscos, pelos caminhos tranquilos das fusões e da criação de poder de mercado – uma armadilha que leva ao acomodamento e torna as empresas cegas para os icebergs que aparecem pela frente. Só caiu a ficha quando se deu conta, com a perda de alguns bilhões de dólares de seu patrimônio,  de que mesmo setores tradicionais, como o de alimentos, estavam expostos ao furacão da mudança de hábitos dos novos tempos. E o corte de custos tinha jogado para segundo plano os investimentos em inovação.

Peça 4 – o CEO genérico

Houve uma regressão tremenda no planejamento de muitas empresas. Nos anos 70, período de crescimento, as empresas tinham foco único no marketing. Nos anos 80, de superinflação, foco único no financeiro. Nos anos 90, foco no corte de custos.  Quando a nova bandeira tornou-se a inovação, elas persistiam ano foco único do corte de custos.

Nas ondas do foco único, o mercado abriu espaço para o CEO genérico, o sujeito que só entende de finanças e de valuation de mercado.

No caso da Ambev, criaram-se dois mundos. No topo, executivos altamente remunerados, com participação em resultados, e, por isso mesmo, colocando os lucros imediatos na frente dos investimentos que assegurariam a continuidade do sucesso.

Na base, empregados com baixa remuneração e tendo como única cenoura a possibilidade de um dia, sei lá, talvez, quem sabe, ingressar no Olimpo.

Mesmo depois da turba da Sadia, a praga do foco único permaneceu na BRF, com a entronização, na presidência da empresa, de uma financista e, na presidência do Conselho, um aprendiz de financista, o empresário Abilio Diniz.

Semanas atrás os fundos de pensão sócios da empresa exigiram a saída de Abilio pelos resultados desastrosos a que levou a empresa, e a entrega da direção a alguém especializado no setor.

Caminho idêntico foi seguido pelo Unibanco. O corte indiscriminado de custos levou à perda de prioridade de áreas centrais dos novos tempos, o banco de investimento, o banco online, a gestão de grandes fortunas. E estimulou resultados imediatos com operações de juros e câmbio. Não se providenciou um setor de análise de riscos. Quando explodiu o câmbio, em 2008, o banco precisou ser vendido às pressas.

Outro caso de CEO genérico foi a Vale, quando seus controladores resolveram selecionar um executivo no mercado, através de headhunters, em vez de um especialista no setor de mineração.

Ao assumir a presidência da Vale, em maio de 2017, Fabio Schvartsman só analisou um fator de risco: a pouca diversificação dos negócios da companhia: “A estratégia será baseada em crescimento e diversificação para além do minério de ferro, com fusões e aquisições sendo a principal ferramenta”. E anunciou a contratação da  consultoria de resultados de Falconi.

Um mês depois saiam dois diretores históricos da Vale, o diretor-executivo de Fertilizantes e Carvão, Roger Downey, e o diretor-executivo de Logística e Pesquisa Mineral, Humberto Freitas.

 No início de 2018, Schvasrtsman reiterava que a prioridade da Vale era reduzir o endividamento da empresa. E se encantava com os indicadores de Falconi, de redução de 6% no custo da área de pelotização. O desafio seguinte seria o de conseguir 6% de redução nos custos das minas. Em ambos os casos, valores irrelevantes perto da perda de vidas e de valor da Vale.

Peça 5 – os novos tempos

O fracasso do modelo permitirá a mudança de padrão dos CEOs. O financista genérico cederá lugar ao especialista setorial, em um momento em que o anúncio da abertura indiscriminada da economia lançará novos desafios sobre o setor produtivo. Controle de custos continuará tendo seu papel, mas como uma peça de uma análise estratégica maior, onde o ponto central será a busca da inovação.

Enquanto as taxas de juros internas continuarem ditando o custo de oportunidade dos negócios, no entanto, o padrão Lemann, do capitalismo com baixíssimo risco, não será superado.

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13 comentários

  1. Gostei da análise, Nassif. Jornais, revistas e TV apenas destacam a perda do ranking de ricos do Leman, não as causas, pois isso só se consegue com pensamento mais profundo sobre o contexto econômico e social de nossos tempos.

  2. Palhaçada. Teologia da qualidade total. Paraíso terrestre com acionistas felizes e contentes, fornecedores, empregados ou supostos colaboradores idem, clientes idem, sociedade idem. Chatíssimo trabalhar com gente dessa área: apenas coletam dados do que você faz e nada fazem para ajudar.

  3. Voce esqueceu do principal Nassif.O Lemann só chegou nesse patamar,graças as suas relações com o psdb,mais precisamente com serra !

  4. Água, Malte e Lúpulo, e nada mais.
    Uma Garrafa Verde e temos…
    … Uma Cerveja “Artesanal”, em escala industrial (paradoxo).
    Os Golden Boys (já não tão Boys) do Lemann deixaram ocupar o segmento.
    Pior.
    Deixaram o Mercado Criar os Conceitos de Cerveja Falsa e Verdadeira.
    A Cerveja mais Amarga virou sinônimo de Cerveja de Verdade (não essas de Milho…).
    Mesas e Freezers?
    Pergunte se algum Diretor já foi falar com o Joãozinho, dono do Bar da Esquina.
    Ser atendido por um Vendedor do Lemann já era um Milagre…
    Conseguir Mesas e Freezers em consignação, um grande favor (Senhor eu não sou digno).
    Brahma, Skol, etc. deixaram de ser “Cerveja de Verdade”.
    Passaram a ser a “Água Mineral com Gás” que os “Mais Velhos” (ainda) apreciam.
    Compare as Propagandas recentes.
    – A “Verdinha” une 2 jovens cosmopolitas que se comunicam através da Cerveja.
    – A Brahma?
    A Brahma nos lembra que tem “X” (quantos??) anos…
    “Coisa de Velhos”…
    O Nassif alerta para o Novo Hábito (da Cerveja Artesanal).
    O (desesperado) Lemann, coerente com a mentalidade “eu posso, então eu compro as Cervejarias Artesanais” (Vide reportagem no Valor) vai ficar um pouquinho mais pobre…
    O Elefante nunca vai conseguir ter a penetração das (Verdadeiras) Artesanais com suas (Caras) Boutiques de Cervejas/Biergarten (digite Biergarten no Google, e veja as fotos da Rofer).
    Tarde demais…
    As Skol Hops e Puro Malte, na cabeça do consumidor, não passam de “Jogadas de Marketing”.
    Agora, já se degustam IPAs, seja lá o que isso signifique.

    Tente substituir no texto a palavra “Cerveja” por “Salsicha”.
    “Quando crescer eu quero ser Salsicha”.
    Compraram a “Artesanal” Frigor Eder e… sumiram com a Marca (e qualidade).
    Agora, dizem que Salsicha é feita de Milho (Oooops, de Papelão)…

  5. O atual “presidente” da Eletrobras é uma cópia de tudo que foi dito na reportagem, dizem que ele é engenheiro, infelizmente tem o tal MBA, alguém já ouviu a anta falar em manutenção, em novos projetos, em crescimento da empresa??? Não ele só fala em finanças, em dívida em custos, demite pessoas, não permite a participação da empresa em novos empreendimentos, está matando a empresa aos poucos e justificando deste modo a sua privatização. Aliás o tal CSC (Centro de Serviços Compartilhados) é um engodo, só funciona em discursos do “presidente” e sua turma. Este cara já era para ter sido demitido, mesmo por este desgoverno.

  6. Simbolo da degradação empresarial é LOJAS AMERICANAS, enormes lojas só tem um ou dois caixas, não tem um rosto para atender o cliente, parece um pardieiro tipo saldão, tudo muito feio e sem
    charme e os preços são mais caros que em lojas com alguma alma mas o que choca é a falta de
    funcionarios, é o “corte de custos” levado ao fanatismo, vão cortar tantos empregos que ao fim não vai existir consumidor para comprar nas lojas.
    Na AMBEV contavam com orgulho que exigiam tanto dos executivos que nenhum casamento resistia.
    Essa gente é anti-humanidade e ao final irão destruir o capitalismo.

    • Caro Andre,
      Você captou a minha Sensação com relação às Lojas Americanas.
      Lembro-me da loja da Rua Direita (Centrão de Sampa) há 60 anos.
      Vibrante, Lotada, uma Referência quando não havia Shoppings e e-Commerce.
      Na calçada, um irresistível cheirinho de Cachorro Quente, com seu Molho Acebolado com Pimentão.
      As atuais Lojas Americanas são tão pavorosas (e, vazias) que eu acho que não foram fechadas pela Fúria do Lemann por que ele nem sabe que elas existem (ou nunca pediu ao Contador para fazer um Lucros e Perdas por Unidade de Negócios)…

  7. Prezado Mouro

    Na crise de 2008 o banco que estava enroscado com derivativos não era o Unibanco, mas sim o Itaú. Não foi a toa que o Salles virou Chairman da fusão e o Setúbal Ceo.

    Abração

  8. Se o setor privado se absteve de inovação tecnológica em favor da redução de custos, imagina no setor público. Houve muitas inovações como a plataforma SEI, mas temos muito a evoluir. Muitas tarefas ainda são realizadas manualmente, sem um sistema mais efetivo de controle

  9. Muitos anos atrás, quando atuava em consultoria para a implantação de Programas de Qualidade, eu insistia na necessidade de uma visão sistêmica da empresa. A falta dessa visão tinha sido seguramente o motivo do fracasso dos programas de qualidade de algumas empresas importantes. É imperioso, na minha visão, que a empresa tenha indicadores abrangentes, cobrindo seus compromissos com o que chamei de suas FACES (sigla para facilitar a memorização, sem hierarquizar): Fornecedores, Acionistas, Clientes, Empregados, Sociedade). A gestão pela linha de baixo do balanço (corte de custos na sua versão mais tosca) foi a antítese dessa visão sistêmica. Na realidade cada uma das facetas mencionadas exige um acompanhamento com vários indicadores. A ausência de um acompanhamento constante dos indicadores relacionados aos compromissos da empresa com empregados e com a sociedade (segurança no trabalho, vida nas comunidades vizinhas, meio ambiente) provavelmente está na origem de tragédias recentes.

  10. Lendo lembrei no ato do Rolim.
    Após sua morte família tentou uma série de genéricos. Nenhum era do ramo. Hoje é LATAM…
    Outra que sofre desde que tirou engenheiros da presidência e substituiu por financistas é a GM. Desde a década de 1970 , parece o Brasil descendo a ladeira ( e olha que o comuna do Obama salvou esses infiéis).

  11. Matando sonhos, terceirizando gente na falsa ilusão de lucro eterno.
    Padronização excessiva e aplicada dois dias antes de auditorias, indicadores para “inglês” ver, sujeira jogada embaixo do tapete momentos antes de grandes visitas. Acredito que os donos não tem noção de fato do tamanho da avalanche que os atingirá.
    Produzindo produtos com pessoas, que a cada dia que passa, não desejam mais estar naquelas linhas de produção.
    Os chefes, vindos de faculdades tidas como as melhores em sua maioria são cegos, se fazem bobos, não tem capacidade de falar a língua da operação, e aos poucos, estão acabando com os poucos líderes que de fato sabem preparar um bom churrasco.
    Os que atuam com o “coração” estão dando espaço aos do AVC.

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