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Caiubi Miranda
Blog Direitos Humanos no Trabalho
Reduzir custos é uma atividade permanente de qualquer grande corporação, via recursos próprios ou com a contratação de consultorias especializadas. O que determina o sucesso de uma corporação é o retorno que dá aos acionistas, ou seja, o preço de vendas menos os custos. Como, na maioria dos negócios, o preço de venda é determinado pelo mercado (concorrentes, capacidade financeira do consumidor, produtos alternativos…) garantir o retorno dos acionistas vem, quase sempre, da redução de custos.
É claro que a maioria das corporações procura não fazer reduções de custos “burras”, o famoso tiro no pé. Numa fábrica, se você reduzir os custos na manutenção preventiva dos equipamentos industriais, provavelmente vai se arrepender muito quando tiver que bancar os custos das manutenções corretivas que, muito possivelmente, vão implicar na parada do equipamento e até na interrupção da produção.
Demissões
A experiência tem mostrado aos gestores das grandes corporações que a maneira mais eficiente de reduzir custos é demitir empregados. Por mais cruel que possa parecer, há sempre empregados sobrando na maioria das operações. Em geral, as atividades que são normalmente executadas por cinco empregados podem ser feitas por quatro, sem nenhum prejuízo para os resultados. É óbvio que os quatro que sobraram, mantendo a mesma jornada de trabalho, vão trabalhar mais, com mais velocidade, vão reduzir tarefas inúteis, eliminar relatórios que ninguém lê, deixar de fazer estatísticas que não servem para nada. O quatro sobreviventes vão estar exaustos no final da jornada, mas os resultados serão os mesmos, senão melhores.
Quando uma corporação reduz seu efetivo de empregados, a redução de custos não é apenas dos salários, encargos incidentes e benefícios diretos. Ela vai economizar com espaço ocupado, com móveis, telefones, computadores e, porque não, até com papel higiênico. A organização com menos empregados necessitará menos gestores e acabará sendo mais eficiente em tudo. É a experiência que garante que isso de fato acontece.
“Não há ocupação para 3.148 empregados”
Há cerca de 10 anos atrás, eu trabalhava numa grande montadora do ABC paulista que foi líder de mercado por anos a fio. Aos poucos, por descuido ou inabilidade dos gestores, os custos foram crescendo e seus carros foram ficando mais caros abrindo um flanco para o crescimento dos concorrentes.
Depois de um trabalho que consumiu diversos meses de uma equipe interna e de consultores externos, a montadora chegou à seguinte conclusão: ela não tinha mais ocupação para 3.148 empregados, mais de 15% do efetivo da fábrica. E se essas pessoas não fossem desligadas o preço dos carros da montadora não voltaria a ser competitivo.
Montamos uma estratégia delicada e complexa para isso. Como, naquele ano, os resultados já estavam comprometidos, fizemos uma provisão contábil para cobrir os custos da estratégia de desligamento dos 3.148 empregados. Assim, o ano seguinte – já estávamos em setembro – começaria limpo.
O primeiro ponto previsto na estratégia era abrir a informação para o sindicato e outras partes interessadas e fazê-los participantes da solução para aquele problema: não tínhamos mais ocupação para 3.148 empregados. Eles seria desligados mas nós tínhamos um plano para minimizar o impacto da demissão na vida dessas pessoas desde que o sindicato participasse do processo. Todos os números foram abertos para os diretores do sindicato – há três anos a fábrica operava no vermelho, não havia como negar isso, os auditores contratados pelo sindicato comprovavam a veracidade dos números.
Assim, foi colocado em prática um programa de demissão voluntária. Quem aderisse a ele, além das verbas rescisórias legais, receberia de 1 a 5 salários adicionais, dependendo da idade, do tamanho do grupo familiar e outras variáveis relacionadas à capacidade do empregado desligado arrumar um novo trabalho. Pelas regras acordadas, a montadora tinha a prerrogativa de vetar a adesão ao plano de empregados que ela não queria perder e, se no prazo de um mês, não tivéssemos as 3.148 adesões espontâneas, a montadora poderia indicar os empregados que seriam desligados.
Além dos benefícios financeiros, os empregados desligados teriam, durante o período seis meses, apoio para buscar uma recolocação. Para isso, montadora alugou e montou instalações fora da fábrica de onde os empregados desligados poderiam conduzir o processo de busca de uma nova colocação. Nessas instalações estavam disponíveis psicólogos e outros profissionais preparados para ajudá-los nessa tarefa. O SEBRAE foi contratado para dar apoio aos empregados desligados que pretendiam abrir um negócio próprio ao invés de voltar a trabalhar como empregados.
A dedicação de cada um na busca de uma nova colocação era cuidadosamente monitorada de forma que se obtivesse uma taxa de sucesso considerada adequada. Todo o processo era transparente e acompanhado, passo a passo, pela diretoria sindicato ligado à CUT que, digamos a verdade, foi acusado de peleguismo pela oposição vinculada ao PSTU. Há quem diga – mas não sei se é verdade – que os diretores do sindicato chegaram a incluir na lista da empresa alguns nomes de empregados ligados à oposição.
Apesar da ausência dos 3.148 empregados desligados, os carros continuaram a ser montados exatamente como antes, só que, agora, com um custo menor. Ou seja: a premissa era verdadeira, não havia ocupação para 3.148 empregados.
Caiubi Miranda
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Reduzir a a margen de lucros
Reduzir a a margen de lucros dos acionistas?Nem pensar !Esta é a lógica capitalista e perversa, produzir carros e ganhar muito dinheiro.
Direitos humanos? Cidadania?
Olá Caubi,
Li atentamente o seu texto. Confesso-lhe que fiquei e não fiquei frustrado. Explico-me mais a frente.
Estou partindo do princípio de que você procura desenvolver uma análise o mais imparcial possível.(frustrei-me)
Mas com este seu texto parece que isso não ocorreu. (não frustei-me, pois é perfeitamente compreensivo neste mundo de falácias!) Senão vejamos.
Ora, uma corporação não deve atender aos seu stakeholders? Sim ou não? Verdadeira ou Falso?
Se a resposta for “falso”, explique-nos, – só para citar-lhe um exemplo – para que serve as Demonstração de Valor adicionado. (DVA). Ora, pra que perder tempo demonstrando o que os acionistas, os empregados, o estado “recebem” se, segundo sua tese, “O que determina o sucesso de uma corporação é o retorno que dá aos acionistas”. Sucesso= resultado, conclusão, felicidade; produto final da razão de ser de alguma coisa, etc)
É evidente que o que determina o sucesso de uma corporação NÃO É o retorno que dá aos acionistas. Essa é a tese de RESULTADO. Tese perigosa. Tese na qual os “fins justificam os meios”.
E se a tese for essa, então meu caro, pra que falar em “direitos humanos”? Falemos de resultado e de acionista. Ponto final. Ai sim, abandonaríamos a falácia. Melhor ainda. Acabaríamos com o “emprego” de muitos “gurus” da administração mundo afora. Que bom! Eu, particularmente, adoraria tal “postura”.
Tratemos agora do pleonasmo “demissões voluntários”. ( obs: o empregado é o que pratica a demissão, logo ela já é voluntária. O empregador, NÃO DEMITE. Ele dispensa sem justa causa ou com justa causa.)
Em suma, para encurtar esse comentário, há fortes indícios de imparcilidade no seu texto os quais vão nitidamente “de” encontro aos direitos humanos “no trabalho”.
Por fim, diante de sua “premissa verdadeira” pergunto-lhe: pra que perder tempo com os direitos humanos?
Saudações
Pelos produtos…
Se a lei permitisse, deveriam reduzir também os benefícios dados pelos ex presidentes desta montadora, por nos abrigar anos atrás a escolher entre fuscas e Brasílias. Cobravam valores por cada unidade que gerava inveja nos executivos da matriz alemã. Perderam o mercado produzindo as verdadeiras carroças ditas pelo Collor, mas com margens de lucros absurdas. Como o brasileiro aprendeu a não pagar o retrovisor no lado direito como opcional, iremos ver muitas reduções de custos via demissões ainda na ex queridinha do Brasil.
Redução de custo ou barateamento?
Só acredito vendo as planilhas de custos da não qualidade e as de acidentes de trabalho.
Ou seja dos custos das falhas internas, refugos e retrabalhos e das falhas externas, custos de garantia dos carros que retornam a concessionária para reparos mais os números de acidentes com e sem afastamento.
O resto é a famosa regra dos 2/3. A cada 3 funcionários, demita 1. Divida o trabalho desse 1 pelos 2 que sobraram. Com um nível de demissão desses, quem fica não questiona e momentaneamente assume as tarefas.
Em um primeiro momento parece que encontrou-se o santo graal, o diretor de RH baixou os custos e recebeu um bonus por isso. Se foi esperto, desligou-se da corporação logo depois.
Porque, aos poucos, o nível de qualidade começa a baixar devido à tarefas que deixam de ser realizadas ou são realizadas substandard ou simplesmente devido à fadiga. o moral da equipe cai e os acidentes e afastamentos aumentam.
Michel Haamer já fez a mea culpa em relação às idéias de reengenharia. Redução de custos inteligente somente com aplicação muito bem feita de engenharia de valor.
Demanda conhecer profundamente os processos e suas interações e, não raro, exige investimentos em inovação, padronização ou automação.
Fora isso é barateamento.
Uma outra maneira muito eficiente de reduzir custos diminuir a quantidade de produto por embalagem.
Mas eu conheço outras também, cortar treinamentos, aumentar as tolerâncias das especificações, ampliar prazos de calibração de equipamentos e arrochar a negociação com fornecedores.
Todas dão resultados a curto prazo e aqui também vale a máxima: receba o bonus pela redução de custos e caia fora.
Se for o que acho, chegaram
Se for o que acho, chegaram até a dizer que tudo já havia sido combinado com o sindicato lá na Alemanha – chegou a ficar feia a coisa:
Metalúrgicos miram direção da Volkswagen na Alemanha 18p2 – 13/11/2001 http://noticias.uol.com.br/inter/reuters/2001/11/13/ult27u16338.shlPor Carmen Munari SÃO PAULO (Reuters) – Mais uma vez, não houve acordo em nova reunião nesta terça-feira entre o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e a direção da Volkswagen do Brasil, que negociam há 23 dias. A meta do sindicato agora é viajar à Alemanha o mais breve possível para se encontrar com o vice-presidente mundial de Recursos Humanos da companhia, Peter Hartz. Marinho viaja à Alemanha nesta 4a para encontro com Volks12p3 – 14/11/2001 http://noticias.uol.com.br/inter/reuters/2001/11/14/ult27u16367.shl SÃO PAULO (Reuters) – O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, Luiz Marinho, viaja para a Alemanha nesta quarta-feira para se encontrar com a direção da Volkswagen e negociar um acordo que coloque fim à greve de 16 mil trabalhadores da companhia, hoje em seu terceiro dia. Ele vai se encontrar na quinta-feira com o vice-presidente mundial de Recursos Humanos da Volkswagen, Peter Hartz, quando discutirá sobre as 3 mil demissões da fábrica de São Bernardo do Campo, realizadas na quinta-feira passada, mas ainda não efetivadas, disse o porta-voz do sindicato. A reversão das dispensas é a condição do sindicato para a assinatura de qualquer acordo. O negociador implacável17.12.2001http://www.terra.com.br/istoegente/125/reportagem/luiz_marinho.htm Em novembro, 3 mil operários da Volkswagen receberam cartas de demissão pelo correio por ordem de Herbert Demel, 48 anos, presidente da empresa no Brasil. Depois de uma bateria de reuniões infrutíferas, Marinho pegou um avião e foi negociar com a matriz da multinacional, em Volfsburg, na Alemanha. “Resolvi falar com quem poderia resolver o impasse”, afirma. Na tarde de 15 de novembro o sindicalista estava diante do vice-presidente mundial de recursos humanos da Volkswagen, Peter Hartz. O alemão de 1,90 m de altura recebeu o brasileiro com surpresa. “Marinho, é verdade que você declarou guerra à Volkswagen?”, indagou. “Não, doutor Hartz. Mas se a empresa quiser guerra vai ter guerra”, respondeu. Os dois costuraram um acordo que reduziu o corte para um programa de demissão voluntária que deve alcançar 700 postos. “A empresa perdeu mercado porque não lança produtos novos. E não por culpa dos operários”, argumentou Marinho. “Você é o negociador mais duro com quem já lidei”, disse Hartz no final da reunião.
Corrupção na Volks respinga em ministro brasileiro
Data 20.10.2005Autoria Geraldo Hoffmann
http://www.dw.de/corrup%C3%A7%C3%A3o-na-volks-respinga-em-ministro-brasileiro/a-1747063
Ex-líderes sindicais Mário Barbosa e Luiz Marinho (hoje Ministro do Trabalho e Emprego) teriam se “divertido” na Alemanha às custas da Volkswagen. Barbosa diz que “notícia é mentirosa”. Escândalo de corrupção da montadora alemã atinge subsidiária no Brasil. ‘Nuvens escuras’ sobre a VolksOs privilégios que a Volkswagen concedia a executivos e representantes de seus empregados valiam também para a subsidiária da montadora no Brasil e beneficiaram, entre outros, os ex-líderes sindicais do ABC Mário Barbosa e Luiz Marinho (atual ministro do Trabalho e Emprego).É o que garante o ex-gerente de Recursos Humanos, Klaus Joachim Gebauer, principal acusado no escândalo da Volkswagen, em entrevista publicada nesta quinta-feira (20/10) pelo jornal alemão Die Welt. Em declaração juramentada, ele afirma que na Volkswagen do Brasil havia um sistema de corrupção paralelo ao que está sendo dissecado pela Justiça na matriz da montadora alemã em Wolfsburg.Segundo Gebauer, também os sindicalistas integrantes do Conselho de Empresa e executivos brasileiros foram beneficiados por “viagens de lazer”. “Para as lideranças, tudo era perfeitamente organizado. Com hotéis de luxo e tudo o mais – portanto, também mulheres”, disse.
A REESTRUTURAÇÃO SEGUE SEU CURSO EM MEIO À RESISTÊNCIA
O debate em torno à Semana de 4 dias esteve presente novamente nas negociações do segundo semestre de 1999 e 2000. Porém, em 2000, os trabalhadores já demonstravam intenso descontentamento com os salários reduzidos e o sistema de banco de horas. O preço que os trabalhadores vinham pagando pela “garantia do emprego”, fundado nas constantes pressões, aumento do ritmo de trabalho, flexibilização da jornada e redução salarial, já não era tido pela maioria como compensador. É nesse marco que manutenção da “Semana de 4 Dias” é rejeitada pela assembléia dos trabalhadores.Ao final de 2001, novamente as discussões sobre a “Semana de 4 Dias” e o Banco de Horas voltam para a assembléia, mas dessa vez por iniciativa do Sindicato. Segundo Barbosa, a empresa havia procurado o Sindicato para anunciar que, fruto de quedas nas vendas, a planta se encontrava com um excedente de 3.000 trabalhadores. A saída apresentada pela empresa era a da volta dos acordos de flexibilização (2002, p.111).Para o Sindicato, que defendeu a retomada das negociações dos acordos de flexibilização, “na ausência de crescimento econômico a dimensão estrutural colocava-se como um dos aspectos centrais do problema da Volkswagen”, e como a instalação da linha de montagem do Pólo (PQ-24), considerada “contrapartida” dos acordos do final de 1997 e 1998, já “estava em fase adiantada de instalação”, seria importante buscar o compromisso por parte da empresa de novos investimentos na planta como forma de garantia do emprego. Dessa forma, baseado nesses argumentos, o Sindicato obteve o “sinal verde” da assembléia para abertura de negociações (idem, p.112).Entretanto, a Volkswagen não queria apenas retomar os acordos do Banco de Horas e “Semana de 4 Dias” nos moldes anteriores. A proposta da empresa previa uma flexibilização ainda maior da jornada de trabalho, organizando-a a partir da flexibilização individualizada, além de mais medidas de corte de força de trabalho.Consciente do desgaste infrutífero que significaria a defesa da proposta na assembléia, o Sindicato não a defendeu, acontecendo o que já era esperado tanto pela fábrica como pela entidade sindical: a proposta foi rejeitada mais uma vez.Em resposta à votação da assembléia, como forma de pressionar para o acordo, dois dias depois a empresa dá início à distribuição dos 3.000 telegramas de demissão. As negociações, reatadas após as demissões, culminaram com a ida de Luiz Marinho para a Alemanha, onde finalmente a proposta de acordo foi finalizada. A ida para a Alemanha, aprovada por assembléia dos trabalhadores no dia 14/11, ocorre em meio a uma greve que havia sido iniciada em 12/11. Barbosa, que também participou das negociações com a VW na Alemanha, salienta o papel da entidade sindical no que diz respeito ao ponto crítico do processo: as demissões. O Sindicato, ao perceber que a empresa, mesmo com a aceitação das cláusulas de flexibilização não recuaria de 700 demissões, apresentou na Alemanha uma proposta, posteriormente incorporada ao acordo. Na proposta, as demissões deveriam ser suspensas, mas 1.500 trabalhadores deveriam ser postos de licença remunerada até o final de janeiro de 2002. “Neste período, a empresa abriria um programa de demissões voluntárias para toda a fábrica, com o objetivo de atingir uma meta de desligamento de 700 trabalhadores”. Para os de licença que aderissem ao PDV, “a empresa pagaria uma indenização extra em dinheiro no valor de R$3.000,00 sem prejuízo dos demais incentivos previstos para o desligamento voluntário” (Barbosa, 2002, p.132).Enfim, o Sindicato havia construído uma saída para as demissões, contemplando inclusive uma margem superior de trabalhadores a serem postos em licença de maneira a facilitar que os 700 cortes fossem alcançados! Além dos mecanismos que contemplaram o desligamento de 700 trabalhadores13 o acordo, assinado em 25/02/2002, previa, entre outras medidas, a volta da Semana de 4 dias / redução salarial de 15% com recomposição dos vencimentos por meio de Banco deHoras, PLR, abono; PLR de 2002 equivalente a R$2.800,00; férias individuais somente de 30 dias; salário de ingresso diferenciado (a. redução média de 28% para atividades “non-core”; b. acréscimo de dois níveis salariais anteriores ao piso atual, que geram uma redução média de 30% para salário de ingresso em atividades “core”; c. tempo de progressão salarial aumentado em 18 meses); terceirização de atividades; demissão de aposentados ou trabalhadores com direito à aposentadoria após 36 meses da aquisição do direito; demissão por PDV que passou a ficar aberto 3 meses por ano, nos próximos 5 anos; demissão por problemas disciplinares; demissão por baixo desempenho (Cf. Acordo Coletivo 2001). A “contrapartida” da empresa seria um investimento de 500 milhões de reais para produção do Pólo Hatch; alocação para a Anchieta a produção do Pólo Sedan; e possível destinação para a planta Anchieta da produção de modelo adicional. A empresa, mais uma vez e contando com a colaboração do Sindicato, conseguia avançar nos seus projetos de enxugar gastos com força de trabalho.(Reestruturação do trabalho e da produção e ação sindical na Volkswagen do Brasil. Lucieneida Dováo Praun. 2009 http://www.aacademica.com/000-062/1405.pdf) Veja terá de pagar R$ 50 mil de indenização a Luiz Marinho28 de Abril de 2011http://www.smabc.org.br/smabc/materia.asp?id_CON=25522&id_SUB=83 A matéria da Veja usou expressões pejorativas, como “Farra de pelego” e que “Ministro caiu na gandaia em noitadas, às custas da Volks”. “Não obstante o direito à liberdade de informação ser garantido na Constituição Federal e na antiga Lei de Imprensa, tal liberdade encontra limites quando confrontada aos direitos de inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas, também protegidos constitucionalmente. Se a liberdade de imprensa é indispensável à verificação da democracia, o abuso dela constitui um mal incalculável”, diz a decisão da Justiça.
Volkswagen
Leandro,
o caso que você menciona ocorreu em 2001 e é anterior ao episódio que relatei no blog. Em dezembro de 2001, o presidente da Volkswagen do Brasil, Hebert Demel, decidiu demitir, por telegrama, 3.000 empregados. Demel estava cumprindo uma espécie de ostracismo no Brasil. No final dos anos 90 – 1998 ou 1999 – houve uma reestruturação na sede da Volkswagen. Demel, um executivo ousado e obstinado, era o candidato mais forte à presidência da Volkswagen mundial. Peter Hartz, vice-presidente mundial de Recursos Humanos, liderou um complô contra Demel e na na reunião do Conselho de Administração ele acabou derrotado por Hartz que utilizou a influência que tinha junto aos 13 sindicalistas que fazem parte do Conselho.
Como Demel não ia aceitar calado a derrota, o novo comando o transferiu compulsóriamente para o Brasil. E ele chegou aqui contrariado, disposto a chutar o pau da barraca. O então vice-presidente de RH no Brasil ficou na alça de mira de Demel, já que era aliado de Peter Harst. Demel tomou sozinho a decisão de demitir os 3.000 sabendo que ia criar a maior confusão e fechou qualquer tipo de negociação com o sindicato. Luiz Marinho, presidente do sindicato, foi orientado pela oposição a Demel a ir negoiar na alemanha. Lá, o mesmo Conselho de Administração que puxara o tapete de Demel, determinou que os 3.000 demitidos fossem readmitidos. Demel não tinha como descumprir essa determinação mas demitiu sumariamente o vice-presidente de RH no Brasil, o que era de sua exclusiva competência.
O processo de pacificação com o sindicato, a cargo do novo vice-presidente de RH no Brasil, escolhido exclusivamente por Demel foi longo e doloroso. Algum tempo depois, Demel demitiu-se e foi contratado como presidente mundial da Fiat, em Turin.
Na Alemanha, Peter Harst, vice-presidente mundial de RH – e que hoje cumpre prisão domiciliar foi denunciado por ter corrompido, com viagens e mordomias, os sindicalistas que faziam parte do Conselho de Administração. Um deles, por exemplo, tinha como namorada a Miss Turquia, uma estonteante morena. Periodicamente ele pegava um jatinho particular da Volkswagen e ia com a miss a tiracolo, fazer programas exóticos, como safaris na áfrica e noitadas em Casablanca.
Outro dos sindicalistas arrumou uma namorada no Brasil, uma coroa até sem graça, de São José do Rio Preto. Ela decidiu ser apresentadora de um programa de moda de pessimo gosto na TV local de S.J.do Rio Preto que tinha o patrocínio exclusivo da Volkswagen. Veja você que há muito mais coisas entre o céu e a terra…
Pois é, a coisa lá em cima,
Pois é, a coisa lá em cima, ambiente muito propício a malandragens e vaidade, fica feia e respinga quente em simples trabalhadores. Grato pelas informações.
Duas continhas
Essa firma tinha/ tem ainda? uma organização muito apurada. Seguindo a IB (Interne Betriebeinweisung), norma interna
da firma, nada escapa. Qualquer erro ou falha pode ser detetado, é só querer. Existia o departamento de
Revisão que estava incumbido de garantir a obediência às nomas, atuando inclusive na diretoria.
Vai daí que não tem muito cabimento a contratação de sindicância feita por consultores externos.
Tudo o que se produzia ou se comprava, possuía um plano de fabricação minucioso com todos
os tempos das operações em cada setor de custo e constando tambem os equipamentos.
Somando os tempos de fabricação de cada veículo e multiplicando pela quantidade produzida se
obtinha a quantidade de operários nessessários. Para uma quantidade de operários havia um lider ou
preparador. Para tantos líderes um feitor. Para tantos feitores um mestre. Para tantos mestres um
supervisor. para tantos supervisores um gerente de departamento que por sua vez iria determinar o
número de gerentes de divisão. Dessa forma, a firma aumentava ou diminuia o número de empregados.
Sem mistério algum. Aumentando a produção, tinha gente sendo contratada conforme esse esquema, e
diminuindo a quantidade produzida tinha dispensa proporcional de peão,lider, mestre e assim por diante.
Trata se de duas continhas, tão simples assim. Por isso não entendo o porque de toda aquela história relatada
pelo possível empregado do RH, Sr. Miranda.
Análise reducionista
Desculpe-me meu caro, mas sua análise é reducionista. Vc passa batido por outras formas de reduzir custo além de redução do número de empregados, que segundo vc está sempre inchado. (claro sempre se pode fazer os q ficam trabalhar muito mais duramente!) Outra coisa: o retorno não pode aumentar com o aumento das vendas segundo sua “análise”.