Onde a cadeia aprende?
Terras raras e a disputa pelo conhecimento que fica no Brasil
por Celso P. de Melo
O conhecimento prévio relacionado permite reconhecer o valor de novas informações,
assimilá-las e aplicá-las a fins comerciais.
Wesley M. Cohen e Daniel A. Levinthal, 1990, p. 128. [1]
(tradução livre)
Dez quilos
Em 2 de março de 2026, dez quilos de um material produzido em Minas Gerais começaram uma viagem incomum. Não era minério bruto, nem tampouco neodímio, praseodímio, disprósio ou térbio já separados, muito menos metais, ligas ou ímãs. Tratava-se de um mixed rare earth carbonate (MREC), ou carbonato misto de terras raras, obtido no Projeto Caldeira, da australiana Meteoric Resources, localizado no complexo alcalino de Poços de Caldas, no sudoeste de Minas Gerais.
A amostra foi entregue ao MagBras, iniciativa brasileira que procura integrar, em escala de demonstração, as etapas necessárias para, a partir de matérias-primas contendo terras raras, chegar à fabricação de ímãs permanentes [2, 3].
Dez quilos parecem pouco diante das toneladas movimentadas por uma mina. E são. O interesse daquela pequena amostra estava justamente no que ela ainda não era.
Para transformar o carbonato misto em um ímã capaz de operar em um motor elétrico, será preciso separar e purificar os elementos, convertê-los em metais, produzir ligas de composição controlada e obter a microestrutura responsável pelas propriedades magnéticas desejadas. A cada etapa, diminui a importância relativa da abundância mineral e aumenta a do conhecimento incorporado à química, aos processos, aos equipamentos e à experiência de produção.
Podemos, portanto, acompanhar aqueles dez quilos de duas maneiras: seguindo a matéria até o produto final ou o conhecimento necessário para transformá-la ao longo do caminho.
É a relação entre essas duas viagens que nos interessa.
Uma jazida não determina seu próprio futuro
Quando se anuncia uma grande descoberta mineral, a atenção costuma concentrar-se em toneladas, teores, recursos estimados e vida útil da jazida. São informações indispensáveis, mas insuficientes para revelar o que aquele recurso poderá significar industrialmente.
Nas terras raras, a distância entre possuir o recurso e saber utilizá-lo é particularmente grande. Como esses elementos apresentam propriedades químicas semelhantes e frequentemente ocorrem associados, sua separação pode exigir sucessivas operações de lixiviação, precipitação, extração por solventes e purificação até os produtos serem obtidos conforme as especificações exigidas pela indústria. Teor, portanto, não é sinônimo de processabilidade, assim como processabilidade não equivale à existência de um produto competitivo.
O próprio complexo alcalino de Poços de Caldas – uma grande formação magmática cujas características geoquímicas favoreceram a concentração de terras raras e de outros elementos – oferece uma ilustração. A australiana Axel REE desenvolve ali o Projeto Caldas South, também em Minas Gerais e vizinho às áreas de Caldeira controladas pela Meteoric Resources. Ao divulgar resultados de exploração no Projeto Caldas, a Axel REE anunciou testes de lixiviação com amostras representativas. Encontrar terras raras é apenas parte do problema; é preciso descobrir como aquela matéria se comporta quando tentamos transformá-la.
A distinção parece técnica, mas tem consequências econômicas profundas. Uma jazida não traz embutida a fábrica que irá processá-la, muito menos o conhecimento necessário para projetar, operar e aperfeiçoar essa fábrica.
A geologia oferece a matéria e delimita as possibilidades. O futuro tecnológico começa a ser definido quando aprendemos o que fazer com elas.
Escalar também é descobrir
Encontrar uma rota capaz de realizar determinada transformação é apenas o começo: é preciso fazê-la funcionar em escala maior. Na engenharia, essa passagem da bancada às escalas piloto, demonstrativa e industrial é chamada de escalonamento, ou scale-up. Escalonar, porém, não significa simplesmente fazer mais da mesma coisa. Ao mudar a escala, mudam as condições do processo. Uma reação bem-sucedida em um béquer pode comportar-se de modo muito diferente em um tanque industrial, onde mistura, transferência de calor e massa, corrosão, impurezas, consumo de reagentes e geração de resíduos impõem novas exigências.
Entre a descoberta científica e a fábrica existe, por isso, uma etapa frequentemente pouco percebida fora da engenharia, na qual os resultados de laboratório precisam ser testados em condições progressivamente mais próximas da produção.
A planta-piloto ocupa posição central nesse percurso. Mais do que uma fábrica em miniatura, ela é uma infraestrutura de aprendizagem, na qual surgem problemas que a bancada ainda não podia revelar e se pode verificar se uma solução permanece viável diante das exigências de escala, equipamentos e custo. Escalar, portanto, também significa descobrir.
Essa passagem é particularmente difícil para países que produzem boa ciência, mas encontram obstáculos para convertê-la em capacidade industrial. Tecnologias promissoras podem desaparecer entre o laboratório e a fábrica por falta de engenharia, financiamento, equipamentos ou de oportunidades de demonstração. O chamado “vale da morte” da inovação não é apenas financeiro; é também uma passagem entre escalas.
Cem gramas podem dizer muita coisa
O Brasil não parte do zero. Em 2016, o IPT e a CBMM produziram os primeiros 100 gramas de didímio metálico – liga de neodímio e praseodímio – obtidos no país a partir dos óxidos correspondentes, ainda em escala laboratorial [4]. Cem gramas não abastecem uma fábrica, mas podem responder a uma pergunta fundamental: sabemos realizar essa transformação?
Outras competências foram construídas ao longo dos anos. O Centro de Tecnologia Mineral (CETEM) desenvolveu conhecimento em processamento e separação de terras raras; o projeto PATRIA aproximou instituições de pesquisa e empresas da cadeia de ímãs [5]; e o LabFabITR, laboratório-fábrica voltado à produção de ligas e ímãs de terras raras, criou infraestrutura para avançar além da escala de bancada [6]. Mais recentemente, redes como REGINA II [7] e INCT MATERIA [8] ampliaram essa articulação, enquanto o MagBras procura integrar diferentes etapas em uma iniciativa de demonstração da produção de ímãs permanentes [3].
Essas experiências não significam que o país já disponha de uma indústria integrada de terras raras. Mostram, porém, que existem competências científicas, laboratoriais e demonstrativas distribuídas por diferentes elos, sem que tenham sido ainda conectadas em uma cadeia industrial contínua e competitiva.
A imagem talvez seja a de um arquipélago tecnológico: as ilhas existem; faltam as pontes capazes de transformá-las em um sistema. O Brasil não parte do zero, mas tampouco parte de uma cadeia pronta.
A fábrica também produz conhecimento
Mesmo a chegada à produção industrial não encerra o aprendizado. Uma fábrica enfrenta continuamente variações de matérias-primas, impurezas, desgaste de equipamentos, defeitos e novas exigências dos clientes. Resolver esses problemas modifica processos e rotinas e acumula experiência.
É o learning by doing [9]. Ao produzir repetidamente, operadores aperfeiçoam procedimentos, engenheiros modificam equipamentos, fornecedores aprendem a cumprir especificações mais exigentes e a experiência acumulada pode elevar os rendimentos, reduzir defeitos e baixar os custos.
A fábrica, portanto, não é apenas o lugar onde se aplica conhecimento adquirido anteriormente. Ela própria produz conhecimento. É na experiência de fabricar, corrigir e aperfeiçoar que se formam capacidades difíceis de comprar prontas no mercado.
Isso muda a pergunta que fazemos diante de um investimento industrial. Não basta saber onde a fábrica está instalada. É preciso saber também onde seus problemas são resolvidos.
Também se aprende a esquecer
Se produzir gera aprendizado, interromper a produção pode ter o efeito inverso. Parte importante do conhecimento de uma organização reside em rotinas, práticas e formas recorrentes de resolver problemas que não podem ser inteiramente reduzidas a manuais ou desenhos técnicos [10]. Quando uma fábrica fecha, essa rede começa a se desfazer: profissionais se dispersam, fornecedores deixam o mercado, equipamentos envelhecem e práticas deixam de ser exercidas.
O risco não se limita às terras raras. Justamente quando a eletrificação, a expansão das redes e a infraestrutura digital aumentam a importância estratégica do cobre, tenta-se recuperar a Paranapanema, empresa que durante décadas ocupou posição relevante em seu refino e transformação no Brasil e hoje se encontra em recuperação judicial. Sua trajetória lembra que, quando uma atividade industrial enfraquece, podem desaparecer não apenas instalações e empregos, mas também competências acumuladas ao longo de décadas [11].
Uma capacidade produtiva não é um arquivo que possa ser fechado e reaberto anos depois sem perdas. Se aprendemos produzindo, também podemos desaprender quando deixamos de produzir. Por isso, uma política tecnológica deve preocupar-se tanto com as competências que pretende construir quanto com aquelas que não pode permitir que desapareçam.
A mesma matéria, vários caminhos
Voltemos a Caldeira. Durante o desenvolvimento do projeto, materiais produzidos em sua planta-piloto foram enviados ou considerados em entendimentos com diferentes instituições e empresas. Uma amostra chegou ao MagBras, enquanto outras possibilidades envolveram companhias estrangeiras como Neo Performance Materials, Ucore, MTM e POSCO. Embora esses entendimentos tenham natureza e alcance distintos, eles mostram que uma mesma matéria-prima pode ser conectada a sistemas industriais muito diferentes.
Essa questão ganhou nova dimensão em 1º de outubro de 2026, quando a Lynas Rare Earths anunciou um acordo para adquirir a Meteoric Resources, ainda sujeito às aprovações previstas. Para nosso argumento, mais importante do que a nacionalidade da Lynas é a experiência industrial que ela carrega: seus engenheiros, fornecedores e rotinas já percorrem etapas que o Brasil ainda procura articular. Ao adquirir um ativo mineral, uma empresa desse tipo o conecta a competências acumuladas durante anos de operação.
A pergunta, portanto, não é apenas quem controlará a jazida, mas também que parcela da aprendizagem futura associada a Caldeira ocorrerá no Brasil.
A geologia determina onde está o recurso, não onde será acumulado o conhecimento necessário para transformá-lo. O minério tem endereço geológico. O aprendizado tem endereço industrial.
Quando uma jazida começa a mudar um território
Os efeitos de Caldeira podem ultrapassar os limites do próprio projeto. Ao acelerar os trabalhos no Caldas South, também no complexo de Poços de Caldas, a Axel REE relacionou sua decisão ao interesse despertado pela operação entre a Meteoric e a Lynas. Na mesma província mineral encontra-se ainda o Projeto Colossus, da australiana Viridis Mining & Minerals, também dedicado a terras raras em argilas de adsorção iônica. Isso não torna os dois empreendimentos equivalentes, mas mostra como a chegada de um grande ator industrial pode alterar as expectativas sobre todo um território.
Novos projetos ganham visibilidade, investidores reavaliam ativos e fornecedores começam a enxergar oportunidades. A questão deixa de ser apenas o futuro de uma jazida: o complexo de Poços de Caldas permanecerá como uma concentração de projetos minerais ou conseguirá transformar essa proximidade em capacidade tecnológica compartilhada?
Minas próximas entre si podem gerar produção e exportações sem criar um sistema de inovação. Para que isso aconteça, é preciso que laboratórios, plantas-piloto, fornecedores, serviços especializados e profissionais compartilhem problemas e acumulem experiência.
A geologia pode criar um distrito mineral. Somente a aprendizagem compartilhada pode transformá-lo em um distrito tecnológico.
Quando a cadeia já vem desenhada
O extremo sul da Bahia oferece um contraste instrutivo. A norte-americana Energy Fuels controla ali o Bahia Project, conjunto de áreas de areias minerais pesadas situado próximo aos municípios de Prado, Alcobaça e Caravelas. Diferentemente dos projetos de argilas iônicas de Poços de Caldas, trata-se de uma ocorrência de minerais pesados que inclui ilmenita, rutilo, zircão e monazita. É esta última que interessa particularmente à cadeia de terras raras, por conter elementos como neodímio, praseodímio, disprósio e térbio.
A estratégia da companhia mostra como uma cadeia pode começar a ser desenhada antes mesmo que uma mina entre em produção. A Energy Fuels desenvolve fontes de monazita em diferentes países para alimentar a White Mesa Mill, em Utah, onde amplia sua capacidade de processamento e separação de terras raras, ao mesmo tempo em que procura avançar para metais, ligas e materiais para ímãs [12, 13].
Isso não significa que a futura produção baiana já tenha destino contratualmente definido ou que todas essas etapas estejam hoje em operação. O que importa é a arquitetura: recursos minerais localizados em diferentes lugares podem alimentar uma infraestrutura industrial comum, concentrando em determinados pontos não apenas a produção, mas também a experiência e o conhecimento.
Essa arquitetura não é construída apenas por geólogos, químicos e engenheiros. Capital, financiamento e política industrial também ajudam a definir a geografia da tecnologia. Nos Estados Unidos, empresas de mineração e processamento, fabricantes de materiais e ímãs, fundos privados e instrumentos públicos vêm sendo articulados para reduzir vulnerabilidades externas e reconstruir capacidades industriais. A cooperação entre a Energy Fuels e a Vulcan Elements para desenvolver uma cadeia norte-americana de materiais para ímãs é um exemplo dessa lógica [14].
Vista da perspectiva das empresas e dos países envolvidos, essa coordenação é perfeitamente racional. Cadeias industriais são também arquiteturas de capital, conhecimento e poder. O problema brasileiro não está em outros países possuírem estratégias, mas em negociar com atores inseridos em sistemas coordenados enquanto continuamos tratando cada mina, investimento ou mudança de controle como acontecimentos isolados.
Os casos vistos até aqui mostram o problema em escalas diferentes. Caldeira revela que uma jazida pode ser conectada a diferentes sistemas industriais; Poços de Caldas pergunta se vários projetos minerais poderão gerar capacidades tecnológicas compartilhadas; e a Bahia mostra como um recurso brasileiro pode ser incorporado desde cedo a uma cadeia organizada predominantemente no exterior.
A pergunta que os reúne é mais importante do que saber apenas quem controla cada jazida: A que sistema de aprendizagem os recursos brasileiros estão sendo conectados?
Propriedade mineral e capacidade tecnológica não são a mesma coisa. Um país pode possuir grandes recursos e ainda participar pouco das etapas em que se acumulam engenharia, experiência industrial e capacidade de inovação.
Verticalizar tudo não é estratégia
Seria tentador concluir que todas as etapas dessas cadeias deveriam ocorrer no Brasil. Além de pouco realista, isso confundiria soberania tecnológica com autarquia. Economias tecnologicamente avançadas também importam equipamentos, componentes e conhecimento; a questão estratégica é decidir quais capacidades um país não pode deixar de possuir.
Para isso, convém distinguir três coisas. Agregar valor significa transformar um produto em outro de maior valor econômico. Dominar uma tecnologia exige compreender seus processos o suficiente para reproduzi-los, modificá-los e resolver os problemas que surgem durante sua utilização. Possuir capacidade de aprender significa conseguir avançar quando os materiais, os processos e os mercados mudam.
Uma fábrica pode agregar muito valor e permanecer tecnologicamente dependente. O inverso também é possível: uma cadeia internacional pode contribuir para construir competências nacionais quando empresas, universidades, fornecedores e engenheiros locais participam efetivamente de seu desenvolvimento.
A fronteira relevante, portanto, não separa simplesmente o capital nacional do estrangeiro. Ela passa pela diferença entre participar de uma cadeia e ser capaz de aprender dentro dela.
Soberania tecnológica não significa produzir tudo. Significa saber o que não podemos deixar de saber fazer.
Uma missão, não um mineral
Mas como decidir quais são essas capacidades?
O caminho mais intuitivo começa pelo recurso disponível: se possuímos terras raras, perguntamos o que podemos produzir a partir delas. Esse percurso é necessário, mas uma política tecnológica precisa ser capaz de percorrê-lo também no sentido inverso.
Em vez de perguntar apenas “o que fazer com este mineral?”, pode-se partir de um problema estratégico, identificar as funções necessárias para resolvê-lo e, então, determinar quais tecnologias, materiais, processos e recursos minerais serão necessários.
Se o objetivo for, por exemplo, desenvolver motores elétricos eficientes para determinadas aplicações, uma das soluções poderá exigir ímãs permanentes de alto desempenho e, portanto, ligas contendo neodímio e praseodímio e, em certas condições, disprósio ou térbio. Caldeira deixa então de determinar o problema e passa a representar uma das possibilidades materiais para resolvê-lo.
Essa inversão importa porque tecnologias mudam. Novas químicas de baterias substituem as antigas, materiais magnéticos podem reduzir o uso de determinados elementos e novas arquiteturas podem eliminar componentes antes considerados indispensáveis. Os problemas tecnológicos tendem a durar mais do que algumas das soluções utilizadas para enfrentá-los.
Por isso, os minerais podem organizar o conhecimento sobre a base material, mas os problemas devem organizar as missões de aprendizagem. A geologia oferece possibilidades; a política tecnológica escolhe quais delas vale a pena transformar em capacidades.
Três mapas para não decidir no escuro
Escolher, porém, exige conhecer. É essa a função daquilo que chamamos de Missão Zero: uma etapa anterior às grandes decisões de investimento, destinada a transformar informação geológica em conhecimento sobre a viabilidade tecnológica e industrial de um recurso. Isso significa ir além da prospecção e do cadastro de projetos: caracterizar materiais, testar sua processabilidade, avaliar rotas tecnológicas e identificar as capacidades necessárias para transformá-los. A Missão Zero existe, portanto, para reduzir a incerteza antes de decidir.
Para isso, são necessários três mapas. O primeiro é o mapa da matéria: onde estão os recursos, qual é a sua mineralogia, como podem ser processados e que infraestrutura existe nos territórios onde são encontrados. Sem isso, o potencial geológico pode ser confundido com uma oportunidade industrial.
O segundo é o mapa das capacidades e da memória industrial: o que o Brasil sabe fazer, em que escala, com quais equipamentos, profissionais e fornecedores – e também o que já soube fazer e corre o risco de esquecer. A experiência da Paranapanema mostra por que conhecer nossas capacidades exige olhar tanto para aquilo que desejamos construir quanto para aquilo que podemos perder.
O terceiro é o mapa das cadeias e do aprendizado: quem controla os ativos, para onde seguem os intermediários, onde ocorrem as transformações mais complexas, quem projeta os equipamentos, financia a expansão e detém a tecnologia. Sobretudo, onde os problemas são resolvidos.
Esse último mapa procura tornar visível algo que as estatísticas de produção e o comércio exterior raramente registram: o fluxo da aprendizagem.
A Missão Zero permitiria, assim, conhecer a matéria, testar sua processabilidade, identificar capacidades existentes e acompanhar as cadeias às quais os recursos estão sendo conectados. Só então seria possível decidir com maior segurança quais competências precisam ser construídas.
A ordem importa. Conhecer recursos sem testar sua processabilidade produz inventários; dominar uma etapa isolada sem compreender as seguintes pode apenas transferir para outro lugar o aprendizado mais sofisticado; escolher antecipadamente um produto final sem conhecer gargalos e alternativas pode transformar uma ambição legítima em slogan.
A Missão Zero parte da matéria. A missão tecnológica parte do problema. É do encontro entre as duas que pode surgir uma estratégia.
Do arquipélago ao sistema
Em setembro de 2026, o Brasil criou um novo marco para minerais críticos e estratégicos. A Lei nº 15.506 e o Decreto nº 13.118 instituíram novos instrumentos de política e o Conselho Nacional para Industrialização de Minerais Críticos e Estratégicos – CIMCE, ao qual cabe, entre outras funções, examinar mudanças de controle em empresas detentoras de direitos minerários relacionados a esses recursos [15, 16].
A operação entre Lynas e Meteoric colocou rapidamente diante desse marco um caso concreto. Mas decidir sobre uma operação e construir capacidade tecnológica são tarefas diferentes. Um conselho pode estabelecer prioridades e examinar investimentos; não é ele que irá operar uma planta-piloto, projetar equipamentos, formar engenheiros ou qualificar fornecedores. Decidir é uma função; construir capacidade é outra.
É nesse intervalo que surge a necessidade de uma arquitetura capaz de conectar capacidades hoje dispersas entre universidades, centros de pesquisa, empresas, agências de financiamento e órgãos públicos. É a essa arquitetura que damos o nome de Sistema Nacional de Inovação em Minerais Críticos – SINIMIC.
Sua função não seria criar uma nova instituição nem substituir as existentes, mas sim fazê-las operar como partes de um sistema capaz de aprender. Enquanto o CIMCE exerce as atribuições que lhe cabem legalmente, o SINIMIC poderia articular missões e trajetórias de aprendizagem, reunindo instituições científicas e tecnológicas, universidades, agências de financiamento e empresas em torno de problemas e metas verificáveis.
Essa articulação poderia ganhar forma por meio de Grupos Executivos de Missão – GEMs, constituídos para enfrentar problemas tecnológicos específicos e com duração vinculada à missão que lhes fosse atribuída. Em vez de novos fóruns permanentes de representação institucional, seriam equipes orientadas a resultados, cada uma com uma instituição coordenadora, objetivos, cronograma, recursos e entregas verificáveis. Seu caráter seria necessariamente transversal: cada GEM reuniria, em torno do problema a resolver, competências que hoje se encontram distribuídas entre diferentes ministérios, agências, centros de pesquisa, universidades e empresas. A composição não obedeceria às fronteiras institucionais, mas às exigências da missão. Poderiam participar plantas-piloto, fornecedores, usuários industriais e agentes de financiamento, sem que todas as instituições precisassem estar presentes em todas as missões.
A Missão Zero forneceria o conhecimento necessário para escolher onde agir: identificaria recursos, processabilidade, capacidades existentes e gargalos. A partir desse diagnóstico, um GEM receberia um problema suficientemente delimitado para ser resolvido e os meios necessários para atravessar as escalas entre laboratório, planta-piloto, demonstração e produção industrial. Essa transversalidade permitiria acompanhar o problema ao longo da cadeia, em vez de entregá-lo sucessivamente de uma instituição a outra. Em terras raras, por exemplo, uma missão poderia concentrar-se não simplesmente no mineral, e sim no domínio de uma capacidade tecnológica: separar determinados elementos, produzir metais e ligas, fabricar ímãs permanentes e homologá-los para aplicações específicas.
O resultado esperado não seria um relatório, mas uma capacidade demonstrada: uma rota de processamento validada, um material homologado, um equipamento desenvolvido, um fornecedor qualificado ou uma tecnologia efetivamente absorvida por empresas e instituições brasileiras. O GEM terminaria quando a missão estivesse cumprida; a capacidade construída, porém, deveria permanecer distribuída pelo sistema. O princípio seria simples: para cada missão, um problema; para cada problema, responsáveis; para cada responsável, uma entrega; e, para cada entrega, uma capacidade que permaneça no país.
O sucesso dessa coordenação não deveria ser medido pelo número de comitês, reuniões ou relatórios, mas por uma pergunta muito mais simples: o que essas instituições passam a conseguir fazer juntas que antes não conseguiam realizar separadamente?
Se a resposta se limitar a novos procedimentos administrativos, o arquipélago continuará existindo e as pontes permanecerão ausentes. E essa fragmentação se torna ainda mais problemática quando instituições brasileiras negociam com empresas inseridas em sistemas capazes de combinar capital, tecnologia, financiamento, demanda e política industrial em torno de objetivos comuns.
O que fica quando o produto sai?
Chegamos, então, novamente a Caldeira.
A questão não é simplesmente permitir ou impedir a entrada da Lynas, nem exigir que todas as etapas futuras sejam realizadas no Brasil. É descobrir como um investimento dessa escala poderia contribuir também para construir as capacidades que o país considerar estratégicas.
Isso poderá envolver regulação, financiamento, cooperação em pesquisa, formação de pessoal, demonstração tecnológica, desenvolvimento de fornecedores e criação de demanda. É significativo que a própria Lei nº 15.506 vá além da linguagem genérica de agregação de valor ao definir transferência de tecnologia em termos da absorção, por empresas e instituições nacionais, de conhecimentos técnicos, processos e inovações [15].
A distinção é fundamental: instalar uma atividade produtiva no país não significa, por si só, incorporar ao sistema nacional o conhecimento necessário para desenvolvê-la e aperfeiçoá-la.
Por isso, toneladas produzidas, exportações, empregos e arrecadação continuam sendo indicadores importantes, mas insuficientes. Também precisamos saber que processos passamos a dominar, que fornecedores foram qualificados, que materiais conseguimos homologar e quantos problemas antes enviados ao exterior passamos a resolver aqui.
No fundo, a medida poderia ser muito simples: que problema tecnológico o Brasil passou a ser capaz de resolver que antes não sabia resolver?
Minas se esgotam, produtos envelhecem, materiais são substituídos e tecnologias mudam. A capacidade de aprender pode sobreviver a todas essas transformações.
De volta aos dez quilos
Voltemos, finalmente, à pequena amostra com que começamos.
Dez quilos de carbonato misto de terras raras produzidos em Caldeira foram entregues a uma iniciativa brasileira que procura aprender a transformá-los. Poderiam ter seguido outros caminhos e, se o projeto alcançar escala industrial, quantidades muito maiores de material poderão percorrer rotas diferentes.
Após acompanhar essa viagem, porém, percebemos que matéria e conhecimento não necessariamente seguem juntos.
A matéria deixa a mina, passa por sucessivas transformações e chega ao mercado. O aprendizado percorre outro caminho: nasce diante de um problema, cresce quando se encontra uma solução e, com a experiência, transforma-se em capacidade para enfrentar desafios ainda mais difíceis. Os dois movimentos podem ocorrer no mesmo território, mas nada obriga a que isso aconteça.
É possível exportar matéria-prima e, ainda assim, construir conhecimento. Também é possível realizar etapas industriais no país e aprender muito pouco com elas. O investimento estrangeiro pode contribuir para desenvolver as capacidades nacionais, assim como uma fábrica instalada no Brasil pode permanecer dependente de soluções concebidas em outro lugar.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja apenas quanto minério possuímos, nem mesmo quanto valor conseguiremos agregar a ele. Precisamos perguntar quanto conhecimento permanecerá no país depois que o produto sair.
Os dez quilos com que começamos esta história podiam viajar. O conhecimento necessário para transformá-los também.
A diferença é que o destino da matéria pode ser definido por uma cadeia logística. O destino do aprendizado depende de onde estiverem os engenheiros, os laboratórios, as fábricas e os fornecedores – e, sobretudo, de onde se aprendam a resolver os problemas que surgem quando tudo isso precisa funcionar junto.
A geologia nos dá a jazida. Não nos dá a tecnologia.
O subsolo determina onde começa a cadeia. Onde ela aprende é uma escolha.
Bibliografia
1. Cohen, W.M. e D.A. Levinthal, Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 1990. 35(1): p. 128–152.
2. Meteoric Resources Limited, Half Yearly Report and Accounts. 2026: Perth.
3. Centro de Tecnologia, M., MagBras – Demonstrador Industrial do Ciclo Completo de Produção Brasileira de Ímãs Permanentes de Terras Raras. 2025.
4. Instituto de Pesquisas, T., Didímio no Brasil. 2016.
5. Centro de Tecnologia Mineral, INCT PATRIA: Processamento e Aplicações de Ímãs de Terras-Raras para Indústria de Alta Tecnologia. 2025.
6. Codemge – Companhia de Desenvolvimento de Minas Gerais, Assista ao vídeo do LabFabITR. 2021.
7. Centro de Tecnologia, M., Regina II – Rare Earth Global Industry and New Applications: PD&I para o Desenvolvimento Competitivo Sustentável de Processos e Produtos da Cadeia Produtiva de Terras Raras no Âmbito de Cooperação Internacional. 2025.
8. Centro de Tecnologia Mineral, INCT-MATERIA: Materiais avançados à base de terras raras: inovações e aplicações. 2025.
9. Arrow, K.J., The economic implications of learning by doing. The Review of Economic Studies, 1962. 29(3): p. 155–173.
10. Nelson, R.R. e S.G. Winter, An evolutionary theory of economic change. 1982, Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press. 437.
11. Paranapanema, S.A., Fato relevante: 1º aditamento ao Acordo de Liquidação Parcial do Acordo Global. 2026: Dias d’Ávila.
12. Energy Fuels Inc., Energy Fuels announces Q1-2026 results. 2026.
13. Energy Fuels Inc., Energy Fuels announces definitive agreement to acquire VAC for $1.9 billion equity value. 2026.
14. Energy Fuels Inc., Energy Fuels and Vulcan Elements join forces to advance U.S. rare earth magnet security. 2025.
15. Brasil, Decreto nº 13.118, de 16 de setembro de 2026, in Regulamenta a Lei nº 15.506, de 16 de setembro de 2026, para dispor sobre o Conselho Nacional para Industrialização de Minerais Críticos e Estratégicos e institui o Grupo de Assessoramento sobre Minerais Críticos e Estratégicos. 2026, Presidência da República: Brasília, DF.
16. Brasil, Lei nº 15.506, de 16 de setembro de 2026, in Institui a Política Nacional de Minerais Críticos e Estratégicos (PNMCE) e o Conselho Nacional para Industrialização de Minerais Críticos e Estratégicos (CIMCE); altera as Leis nº 11.488/2007, nº 13.334/2016, nº 13.575/2017 e nº 14.801/2024; e dá outras providências. 2026, Presidência da República: Brasília, DF.
Celso Pinto de Melo – Professor Titular Aposentado da UFPE, Pesquisador 1A do CNPq e membro da Academia Brasileira de Ciências.
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