Jorge Paulo Lemann e Vale: o ocaso dos CEOs genéricos, por Luis Nassif

No início dos anos 90, a racionalização de despesas era essencial para um país que, em virtude do período inflacionário, jogara para segundo plano ganhos de produtividade

Prédio da Sharp do Brasil

Nos anos 80, a Sharp, uma das líderes do mercado de televisores do país, contratou um CEO para equilibrar suas contas. Em três meses, o CEO colocou as contas no azul. Desmontou departamentos de desenvolvimento de novos produtos, encolheu o marketing, reduziu a força de vendas. Um ano depois, a empresa estava inviabilizada, com a entrada de competidores com novos produtos e muitas inovações.

Jorge Paulo Lemann resolveu o dilema entre custos (que têm efeito no presente) versus inovação (que tem efeito no futuro): apostou em setores tradicionais e, portanto, segundo ele, com baixa efeito inovação.

Graças a essa simplificação, com fusões sucessivas, criou empresas com enorme poder de mercado fundado exclusivamente no mantra da eliminação de custos. E o poder de mercado tem o condão de ocultar falhas de estratégia durante algum tempo. 

Essa simplificação permitiu o advento de um CEO universal, o sujeito cuja única especialização consistia em acompanhar os balanços trimestrais e exterminar custos, com olhos de gestor financeiro. A única política de recursos humanos premiava, com participação em resultados presentes, aumentos pontuais de rentabilidade.

Com essa estratégia, não se deu conta dos tremendos processos de mudança na economia mundial, com as novas ferramentas de marketing, a flexibilidade no fluxo de capitais, as micro estratégias guerrilheiras solapando o poder dos grandes grupos.

De um lado, emergiu o fenômeno das pequenas cervejarias artesanais, disputando o segmento premium de bares e restaurantes. Estudos recentes do Ministério da Agricultura constataram que, nos últimos cinco anos, houve um crescimento de 130% nesse mercado. São quase 835 cervejarias e quase 170 mil produtos, que já conquistaram 1,5% do mercado nacional e continuam em franca expansão.

Agora, seus insucessos recentes nos Estados Unidos, ao não identificar as transformações no ramo de alimentos, mostram que a fórmula matador-de-custos se esgotou. Ainda continuará dono de uma das maiores fortunas do planeta. Mas seu modelo de gestão não se aplica mais nem a setores tradicionais, todos eles expostos às mudanças radicais, previstas há anos por Moisés Naím, de fim de todos os modelos concentradores de poder.

Leia também:  Raio X do IPCA de novembro de 2019: o aumento dos gastos com Educação e Saúde, por Luis Nassif

Foi nessa ilusão do CEO universal que os acionistas da Vale selecionaram seu novo CEO através de headhunters. A presidência foi entregue a um executivo premiado e fora do setor de mineração. E aí houve a dupla armadilha. Numa ponta, a falta de noção sobre os riscos ambientais da mineração, especialmente das barragens de rejeitos. Na outra, falta de acesso dos setores técnicos a um chefe que não falava sua língua nem compartillhava das mesmas preocupações.

Dos programas de qualidade às estratégicas sistêmicas

No início dos anos 90, a racionalização de despesas era essencial para um país que, em virtude do período inflacionário, jogara para segundo plano ganhos de produtividade. Foi o que consagrou nomes como Vicente Falconi e o INDG.

Em fins dos anos 90, consultorias como a Dom Cabral, McKinsey e outras, passaram a trazer conceitos muito mais sofisticados do que o foco único em corte de despesas. Era hora da gestão de processos se recolher ao papel de uma das peças dos processos de qualidade.

Parcerias entre o Ministério de Ciência e Tecnológica e associações como a Confederação Nacional da Indústria, inclusive, tentaram cooptar os técnicos em gestão pela qualidade para se tornarem promotores da inovação. Houve conferências nacionais do setor, juntando empresas, mercado, sindicatos, que pareciam prenunciar o novo desenho de país, moderno, integrado, pactuado em torno da busca da eficiência.

As novas condições econômicas permitiram o surgimento, ainda que fugaz, de grandes sonhadores, como EIke Baptista, com projetos grandiosos – e, infelizmente, sem gestão adequada. A terrível polarização do período o colocou como o empreendedorismo aventureiro, em contraponto ao empreendedorismo sólido, de baixos riscos e, por isso mesmo, de baixo impacto tecnológico ou de transformação da realidade econômica, de Jorge Paulo Lemann, o investidor que julgou ter conseguido, ao investir em setores tradicionais, a segurança e ausência de risco da renda fixa brasileira.

Agora que o modelo Lemann se esgotou, será possível ao país recuperar a saga dos verdadeiros financistas, os que ousavam desbravar novos terrenos e a participar das grandes reestruturações econômicas do país, como Walther Moreira Salles.

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Aliás, se Pedro Moreira Salles tivesse se espelhado no pai, e não em Lemann, não teria precisado vender a joia da família, o Unibanco. Lá, implantou cegamente os métodos de Lemann. Para cortar custos, acabou com o banco de investimento, quando o mercado se abria para novos atores, com bancos como BBA, Pactual, Garantia avançando sobre a alta renda; inibiu a criatividade do período anterior, em que se apostava no banco online, e jogou todas as fichas em operações de arbitragem de câmbio e juros, pensando no balanço trimestral. Quando o câmbio explodiu, a única saída foi a venda.

Naufragou antes que o mundo corporativo se desse conta das vulnerabilidades do modelo Lemann.

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20 comentários

  1. Lehmann e sua turma fizeram as vendas da Ambev despencaram por só se importarem com custos e não com a qualidade do produto, como nunca devem ter dado um gole de cerveja na vida, não se importaram em colocar milho em mais de 50 % na composição da receita das cervejas.

    • No começo da revolução cervejista a Ambev ainda contava com o fator preço. Hoje temos cervejas excelentes a preço competitivo. E não podemos confiar nunca em CEOs genéricos e em quem não toma cerveja (mesmo de milho).

  2. Diga-se, o ceo generalista é a generalidade vendedora desse desgoverno bolso: sempre, para os bolsos dos mesmos. Só verificar os nomes “empossados” para desgraça das estatais.

  3. Eu não intendo nada dessas coisas cumpricadas que o Nassif fala. Às veis inté acho que ele nao sabe ortografia, escreve Ceo inveis de céu. Mais uma coisa eu intendo maisquiele, esse tar de Lehmann está é se cacifando, tem currícolo perfeito pra ser ministro da inconomia desse governo. Num perde nem praquela da goiabeira, nem praquele que despois de Maduro até pode cair.

  4. O referido Pedro é sem dúvida o empresário mais rico e mais bem sucedido do Brasil, com seus irmãos na sua bota é claro, simplesmente os karas detém 1/3 do ITUB 3 e a milenar CBMM, indústria de capital fechado que purifica 90% do nióbio do solo brasileiro. Por que será que todo banqueiro tem um olho no banco e o outro no minério?

  5. É um canalha que expropria gregos e troianos e consegue o que tem através da burrice e ignorância de quem lhe faz os lucros semanalmente na “onda” dos idiotas vícios consumistas e da/na alienação humana.

    :
    : * * * * 04:13 * * * * * : Eles (Ou Mal lutar é lutar mal)

    Nunca se viu povo tão idiota
    militando contra a própria sorte!…
    Mesmo toda paciência se esgota
    quando os “fracos” idolatram o “forte”.

    E ainda esperam alguma cota…
    Coitados! Que o tempo não lhes corte
    a memória em meio à tal rota
    da vida indo ainda mais para a morte…

    ……………………………. Cláudio Carvalho Fernandes
    ……………………………. (Poeta (anarcoexistencialista))

    Poema dedicado ao eleiTORADO brasileño, no pós-eleições de 2018…
    (Se é que não houve participação ativa da maquininha caixa-preta do TSE nos resultados de 2018…)

    :.:

    Poema “Z”
    Para Dilma, Lula e o PT e todos/as os/as progressistas do mundo inteiro. Sinta-se homenageado/a, também.

    Penso

    Logo(S)

    ReXisto

    :.:

  6. Prezados Nassif e camaradas do blog

    Lemann é tão comprometido com o Brasil que:

    1 – Seu domicílio fiscal e residencial é a Suíça
    2 – A sede da multinacional “brasileira” é na Bélgica
    3 – Enfiou um de seus prepostos na Eletrobrás (é claro, apenas no interesse de ajudar à gestão da empresa)

    Um sujeito (ele e seus sócios) que DESTRUÍRAM nossa primeira cerveja premium (Antarctica Original faixa azul), estragaram a Skol e a Brahma; liquidaram a Budweiser (e vão detonar a Stella
    Artois). Sem falar nas fábricas que fecharam e nas pessoas demitidas que tiveram suas vidas arrasadas. EM SP, a antiga fábrica da Antarctica na Moóca é um cemitério. O colapso deste grupo pode ser explicado porque devem ter querido implantar sua política assassina na Heinz; e paar baixar custos, buliram no sabor dos condimentos. Tenho pena dos operários e nenhuma pena destes três abutres

  7. Lemann é uma farsa inventada por Privatarias financiadas por enxurradas de dinheiro do BNDES. É a cara da Socialização dos Prejuízos e da Privatização dos Lucros. É a garantia da secularização de sobrenomes Tucanos junto à garantias de fortuna e futuro. Uns tais AntiCapitalistas, que fariam Política de outra forma. Não é mesmo Mario Covas? A Cervejaria Familiar Ituana (SP) Schincariol percebendo tamanhas possibilidades também buscou dinheiro junto ao BNDES. Só que tinha Garantias e Patrimônio para isto (diferentemente de Lemann, que consegui dinheiro do BNDES, maior que o patrimônio das Empresas onde iria investir. O Governo Brasileiro via BNDES investiu a maior parte e os Donos se tornaram Privados !!! Como isto foi possível caro FHC?). Pois bem, então veio a pressão para que se vendesse a Schincariol. Que o Dono, Torcedor Fanático do Ituano, não aceitava. Então, por uma coincidência (Somos a Terra das Coincidências), foi assassinado na garagem da sua casa num suposto e mal explicado assalto. Onde não se roubou nada. A Empresa foi vendida alguns meses depois. Os Japoneses da Kirim tornaram-se donos da História Brasileira Ituana. O Brasil nestas condições após 40 anos Redemocráticos. País de muito fácil explicação.

  8. Quanto às micro cervejarias, seria bom ressaltar que a AmBev está partindo para cima. A versão é que elas vão continuar a produzir e desenvolver seus produtos e a AmBev entra com a logística, escala, tecnologia e “otras cositas”. Será?

  9. Esse comentário do Nassif cai como uma luva numa empresa francesa de SP que ele já deu uma palestra pois estava lá. Há pelo menos 10 anos os CEOs contratados não conhecem bulhufas do negócio e toda memória técnica da unidade foi destruída. O principal produto da empresa hoje chama-se segurança. Você pode não produzir ou criar nada novo contudo se a segurança tiver a cada minuto no cardápio, beleza tá tudo certo. Resultado : perderam nesse período no mínimo 20 pontos de share e continuam caindo. O mais inacreditável é que uma dúzia de operadores de fabrica é que mantém a empresa viva produzindo produtos ultrapassados que não agregam tecnologia mais que ainda assim tem bom mercado consumidor. A diretoria acomodada em instalações luxuosissimas não tem a mínima ideia do buraco que estão cavando.

  10. Luiz Fernando Furlan presidiu a Sadia de 1993 até 2003, quando assumiu o Ministério do Desenvolvimento, Ind. e Comércio no governo Lula. Os sucessores de Furlan na Sadia queimaram em poucos meses, com os tais “derivativos tóxicos” (em plena crise do subprime / 2008), uma construção de 6 décadas.

  11. Jorge Paulo Lemann e seus sócios têm cerca de 20 “empresas” registradas em Paraísos Fiscais pra não pagar impostos.
    Esse digno representante da elite econômica demonstra o seu elevado compromisso com o Brasil (espaço geográfico no qual fez sua fortuna e continua lucrando como verdadeiro parasita social).

  12. Expliquei para um garoto que presta serviços na empresa em que trabalho que ele poderia economizar não pondo gasolina na moto que usa para ir trabalhar e cortar custos … Ele entendeu a mensagem …

  13. A 3G conseguiu uma façanha do ponto de vista gerencial – fazer cervejas tão vagabundas que acabou jogando fora todas as vantagens logísticas que existem no mercado de bebidas. Muitos consumidores brasileiros prefereem pagar o triplo do preço a consumir os produtos da Ambev.

    Lemann teve uma estratégia que se repetiu várias vezes ao longo do tempo: comprar marcas consagradas, com produtos reconhecidos e aplicar um sistema de gestão de banco de investimento. O ambiente de trabalho é sempre péssimo e os cortes de custos, invariavelmente geram uma deterioração da qualidade dos produtos e perda de valor das marcas.

    No caso da Kraft Heinz parece que não foi diferente, exceto pelo fato da imprensa americana ser um pouco diferente da imprensa de negócios tupiniquim. As desculpas iniciais, jogando a culpa nos clientes e no aumento de custos logísticos, que, provavelmente, colariam em uma entrevista de algum veículo nacional não foram suficientes até agora nos EUA. Desde a sexta-feira, houve notícias que as políticas da 3G geravam problemas. Há dois dias atrás, houve uma declaração do Berkshire Hathaway indicando que se pagou mais do que devia na fusão das duas empresas, ou seja, é possível que tenha havido erro de avaliação.

    Vamos aguardar a investigação da SEC. Ainda não foram divulgados detalhes, mas caso sejam verificadas tentativas de manipulação de mercados e/ou fraudes contábeis, aí sim será o fim das aventuras da 3G. O único problema é que os três donos voltarão todas as suas atenções novamente para o Brasil…

    • Só uma observação: sim, Warren Buffet disse claramente que pode ter pago mais do que deveria na fusão entre a Kraft e a Heinz, mas não deu sinal nenhum de que isso vá incomodá-lo. Buffet continua sendo amigão de fé, irmão camarada, parça de compras da 3G Capital…. e, portanto, co-autor de tudo o que está ocorrendo na Kraft Heinz.

  14. Ola! Só para alinhar o pensamento. Tudo modelo de negócio no sistema econômico vigente tem um prazo. Sem individualizar o que acontece hoje na gestão empresarial é o seguinte: A quarta revolução industrial foi iniciada em 2012 e ainda existem COE’s que não perceberam que o modelo de gestão não dão mais resultados. O novo CEO se não estiver no mundo digital ele estará fora e os modelos de gestão empresarial leva a convergência a palma da mão, e isso não é tudo ele agora deverá se aproximar ainda mais dos colaboradores e clientes. O novo CEO deverá interagir com toda cadeia produtiva que envolve a gestão.E se preocupar com a micro demanda com a mesma intensidade das macro demandas. Assim tornará a gestão sustentável.

  15. Quantas deduções baseadas em hipóteses e meias verdades…quais os fatos para tais? Pouquíssimos ou nenhum?
    Trabalhei por mais de 20 anos em 3 das empresas citadas no texto e nos comentários acima: afirmo, baseado em fatos, que tua matéria é quase toda baseado em superficialidade de análises gerando teorias hipotéticas.
    FATO: conhece a ZX VENTURE? A quase 10 anos a ABimbev (Ambev) investe milhões; com estrutura física, humana e financeira independente; em inovação tecnológica de produção, de MKT, de software, e de produtos. Todos os escritórios desta “sementeira” (dentro e fora do Brasil) com ambiente encorajador, 100% voltado para inovações; antes focado no ramo de bebidas em geral e posteriormente generalista às inovações do pool de empresas do grupo;
    FATO: crescimento das microcervejaria é um fenômeno antigo mundialmente, principalmente na Europa, e a ABinbev é dona de um número enorme destas pelo mundo. No Brasil, WALLS e COLORADO fazem parte deste patrimônio.
    FATO: Em 1999, ainda pela Brahma, criou o CEMEX, sementeira em modelos de venda e distribuição, com Revendas modelo/teste EAGLE, de estudos estatístico e de desenvolvimento que vilusbraram e alcançaram um Modelo de Eficiência em Logística Secundária, referência mundial, copiado por diversas empresas, fora e dentro do segmento de bebidas. Juntamente com a ZX VENTURE, as inovações, atualizações e adaptações deste modelo vão sistematicamente sendo implantados (e revisados), conforme as particularidades de cada pais/região do mundo, garantindo a manutenção da qualidade e da eficiência, não somente dos processos e procedimentos próprios quanto também destes mesmos nos parceiros prestadores de serviço.
    FATO: o modelo de Gestão das empresas Lemann não prima somente pelo lado financeiro de “…mantra de corte de custos”; e sendo que este nem foi “obra” do Falconi ou do proprio Lemann pois o eixo do modelo financeiro é o “OBZ”, que foi trazido para dentro das empresas Lemman (ainda Brahma- meados de 1996) por uma consultoria Argentina; este foi aprovado e “casado” com as ferramentas de Gestão em implantação na epoca do, até então, modelo FCO – Fundação Christiano Otoni. Fundação, naquela epoca, ainda vinculada à escola de Engenharia da UFMG, da qual o Falcone fazia parte. O INDG ainda nem existia. A FDC, de origem também mineira, contribuiu, somente com ricas discussões técnicas, com o modelo desenvolvido neste fato que detalho um pouco, logo abaixo;
    FATO: as empresas Lemann foram uma das empresas “teste” que “toparam” INOVAR num modelo na época chamado de Gestão pela Qualidade Total (e que não é somente de corte financeiro); criado no Estados Unidos (EDWARDS DEMING), aprimorado no Japão, e hoje mundialmente mais conhecido como TPM-Total Productive Maintence. Margarida Procópio, ministra no Governo Collor, financiou a busca pelas melhores práticas em modelo de gestão pelo mundo. Uma “caravana” do FCO/UFMG,
    da qual Falcone era um dos líderes, visitou e fez um “laboratório”, em conjunto com o JUSE/JIPM –
    https://www.jipm.or.jp/en/. Surgia aí, os primórdios de um dos melhores modelos de Gestão de Estratégia, de Resultado (incluindo o financeiro) e de Performance adaptado para a realidade das empresas brasileiras: Gestão pela Qualidade Total – FCO. A dinâmica dos processos que envolvem este modelo, permitem (e a ABinbev exige) que as revisões e atualizações estejam sempre em aplicação. E, diferente de várias empresas, em todas as áreas das empresas Lemann, seja industrial ou comercial, o modelo é implantado e seguido. E é a manutenção desta cultura de melhoria contínua (este sim um mantra, amplo e não somente financeiro) uma das principais ferramentas que garantem os resultados expressivos das empresas Lemann. Eles (Lemann e Falcone) falam sistematicamente em “melhoria contínua” pela busca do conhecimento, pela consequente necessidade de atualização e fazendo melhor (mais qualidade)
    e, simultaneamente, reduzindo os custos (reduzindo o desperdício- inclusive pela prática TAMBÉM do OBZ-, o retrabalho, o desgaste de funcionários e o litígio, aumentando a fidelidade do cliente…). “A chave é praticar a melhoria contínua e pensar na manufatura como um sistema, não como peças e fragmentos…” (teoria de Edwards Deming).
    Como considerar estas palavras ultrapassadas? Este “…modelo esgotado”? Instituições citadas por vocês(“… passaram a trazer conceitos muito mais sofisticados”) ensinam e prezam dos mesmos princípios… Acho que podemos dizer que os caras estão velhos e pode estar começando a “faltar gás”; mas para isto que suas empresas são um celeiro de talentosos profissionais jovens (e velhos), supervalorizados também pelo mercado. Se algum seguidor do Lemann foi lá e aprendeu só a metade (cortar custo) do conceito de ter uma gestão eficente, e resolveu implantar achando que é sustentável, a culpa é dele e não do Lemann/Falconi…deu pra entender?
    FATO : empresas Lemann (https://fundacaolemann.org.br/ , https://www.estudar.org.br/) ou por suas associadas (https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Coursera) são uma das principais fomentadoras de acesso à qualificação educacional de qualidade, para brasileiros interessados em atualização, em conceituadas instituições internacionais. Isto demonstra o interesse dele em promover, não somente atualização, mas também aumento da qualidade, pela busca da melhoria contínua, aos profissionais/empresas brasileiras.

    Existem mais fatos, mas deixo pra outra oportunidade…cansei, e o leitor tambémQuantas deduções baseadas em hipóteses e meias verdades…quais os fatos para tais? Pouquíssimos ou nenhum?
    Trabalhei por mais de 20 anos em 3 das empresas citadas no texto e nos comentários acima: afirmo, baseado em fatos, que tua matéria é quase toda baseado em superficialidade de análises gerando teorias hipotéticas.
    FATO: conhece a ZX VENTURE? A quase 10 anos a ABimbev (Ambev) investe milhões; com estrutura física, humana e financeira independente; em inovação tecnológica de produção, de MKT, de software, e de produtos. Todos os escritórios desta “sementeira” (dentro e fora do Brasil) com ambiente encorajador, 100% voltado para inovações; antes focado no ramo de bebidas em geral e posteriormente generalista às inovações do pool de empresas do grupo;
    FATO: crescimento das microcervejaria é um fenômeno antigo mundialmente, principalmente na Europa, e a ABinbev é dona de um número enorme destas pelo mundo. No Brasil, WALLS e COLORADO fazem parte deste patrimônio.
    FATO: Em 1999, ainda pela Brahma, criou o CEMEX, sementeira em modelos de venda e distribuição, com Revendas modelo/teste EAGLE, de estudos estatístico e de desenvolvimento que vilusbraram e alcançaram um Modelo de Eficiência em Logística Secundária, referência mundial, copiado por diversas empresas, fora e dentro do segmento de bebidas. Juntamente com a ZX VENTURE, as inovações, atualizações e adaptações deste modelo vão sistematicamente sendo implantados (e revisados), conforme as particularidades de cada pais/região do mundo, garantindo a manutenção da qualidade e da eficiência, não somente dos processos e procedimentos próprios quanto também destes mesmos nos parceiros prestadores de serviço.
    FATO: o modelo de Gestão das empresas Lemann não prima somente pelo lado financeiro de “…mantra de corte de custos”; e sendo que este nem foi “obra” do Falconi ou do proprio Lemann pois o eixo do modelo financeiro é o “OBZ”, que foi trazido para dentro das empresas Lemman (ainda Brahma- meados de 1996) por uma consultoria Argentina; este foi aprovado e “casado” com as ferramentas de Gestão em implantação na epoca do, até então, modelo FCO – Fundação Christiano Otoni. Fundação, naquela epoca, ainda vinculada à escola de Engenharia da UFMG, da qual o Falcone fazia parte. O INDG ainda nem existia. A FDC, de origem também mineira, contribuiu, somente com ricas discussões técnicas, com o modelo desenvolvido neste fato que detalho um pouco, logo abaixo;
    FATO: as empresas Lemann foram uma das empresas “teste” que “toparam” INOVAR num modelo na época chamado de Gestão pela Qualidade Total (e que não é somente de corte financeiro); criado no Estados Unidos (EDWARDS DEMING), aprimorado no Japão, e hoje mundialmente mais conhecido como TPM-Total Productive Maintence. Margarida Procópio, ministra no Governo Collor, financiou a busca pelas melhores práticas em modelo de gestão pelo mundo. Uma “caravana” do FCO/UFMG,
    da qual Falcone era um dos líderes, visitou e fez um “laboratório”, em conjunto com o JUSE/JIPM –
    https://www.jipm.or.jp/en/. Surgia aí, os primórdios de um dos melhores modelos de Gestão de Estratégia, de Resultado (incluindo o financeiro) e de Performance adaptado para a realidade das empresas brasileiras: Gestão pela Qualidade Total – FCO. A dinâmica dos processos que envolvem este modelo, permitem (e a ABinbev exige) que as revisões e atualizações estejam sempre em aplicação. E, diferente de várias empresas, em todas as áreas das empresas Lemann, seja industrial ou comercial, o modelo é implantado e seguido. E é a manutenção desta cultura de melhoria contínua (este sim um mantra, amplo e não somente financeiro) uma das principais ferramentas que garantem os resultados expressivos das empresas Lemann. Eles (Lemann e Falcone) falam sistematicamente em “melhoria contínua” pela busca do conhecimento, pela consequente necessidade de atualização e fazendo melhor (mais qualidade)
    e, simultaneamente, reduzindo os custos (reduzindo o desperdício- inclusive pela prática TAMBÉM do OBZ-, o retrabalho, o desgaste de funcionários e o litígio, aumentando a fidelidade do cliente…). “A chave é praticar a melhoria contínua e pensar na manufatura como um sistema, não como peças e fragmentos…” (teoria de Edwards Deming).
    Como considerar estas palavras ultrapassadas? Este “…modelo esgotado”? Instituições citadas por vocês(“… passaram a trazer conceitos muito mais sofisticados”) ensinam e prezam dos mesmos princípios… Acho que podemos dizer que os caras estão velhos e pode estar começando a “faltar gás”; mas para isto que suas empresas são um celeiro de talentosos profissionais jovens (e velhos), supervalorizados também pelo mercado. Se algum seguidor do Lemann foi lá e aprendeu só a metade (cortar custo) do conceito de ter uma gestão eficente, e resolveu implantar achando que é sustentável, a culpa é dele e não do Lemann/Falconi…deu pra entender?
    FATO : empresas Lemann (https://fundacaolemann.org.br/ , https://www.estudar.org.br/) ou por suas associadas (https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Coursera) são uma das principais fomentadoras de acesso à qualificação educacional de qualidade, para brasileiros interessados em atualização, em conceituadas instituições internacionais. Isto demonstra o interesse dele em promover, não somente atualização, mas também aumento da qualidade, pela busca da melhoria contínua, aos profissionais/empresas brasileiras.

    Existem mais fatos, mas deixo pra outra oportunidade…cansei, e o leitor também

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