Xadrez da Ambev e do estilo predatório da 3G, por Luís Nassif

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Os casos ALL ( ferrovia do Atlântico), Kraft Heinz, Eletrobras e, agora, as Americanas expuseram de forma implacável o estilo 3G – de Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles.

De início, apresentado como um estilo inovador, especialmente depois do desfecho do caso Americanas, revelou-se um estilo predatório.  Não se vê a empresa como um ecossistema, cuja sustentabilidade depende do aprimoramento e das relações de confiança com fornecedores, terceirizados, funcionários, entorno, mas como uma máquina de gerar dividendos.

Este passa a ser o único objetivo, em detrimento de investimentos em ampliação, pesquisas, inovação. Tudo se torna um jogo selvagem de comprometer o futuro da empresa em troca de resultados imediatos e do uso de toda forma de truculência nas relações empresariais e laborais.

A seguir, um breve apanhado da formação e da decadência do estilo 3G.

Peça 1 – Welch e o capitalismo brasileiro

A primeira vez que ouvi falar de Jack Welch foi pelo banqueiro Walther Moreira Salles. Ele voltava de uma de suas viagens anuais pelo mundo, e comentou que o tema dos papos corporativos nos Estados Unidos era o estilo Jack Welch, o presidente da General Eletric. Welch havia criado a GE Financeira. Não pedi mais detalhes sobre ele, já que meu foco de conversa era a biografia de Moreira Salles.

Anos depois, conversei com Pedro, filho de Walther e já na posição de presidente do Unibanco. Ele estava entusiasmado pelo estilo Jorge Paulo Lemann. Colocou um economista ligado a Lemann para montar o plano de qualidade do banco e procedeu a um enorme conjunto de mudanças.

Não entendi direito o que ele pretendia, porque imaginava, por estilo Lemann, a adoção de programas de qualidade, implantados na Ambev pelo INDG (Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial), do Vicente Falconi, do qual eu era membro do Conselho.

O modelo de qualidade consistia em dissecar os processos de uma empresa e organizá-los e racioná-los com a criação de círculos de qualidade com participação dos trabalhadores. Em muitas experiências, como no setor siderúrgico, esse tipo de abertura trouxe inúmeras soluções criativas.

Mas me surpreendeu algumas falas de Pedro, como dizer que não era responsabilidade de empresas tratar dos problemas do país. Elas já pagavam impostos e a responsabilidade total era do Estado.

Mas só fui entender mais tarde a influência de Jack Welch sobre o financista brasileiro e a essência do estilo Welch-3G, que se tornaria dominante, sendo um dos fatores – ou das consequências – da desmoralização do capitalismo financeiro e, por tabela, da democracia ocidental.

Até então, havia um modelo auto-sustentável de crescimento, seguido pelos grandes grupos industriais brasileiros, como a Gerdau, o Ultra, a Odebrecht, pré-Marcelo Odebrecht, e executivos de multinacionais que se comportavam como homens de Estado.

De fato, os modelos auto-sustentáveis de crescimento não podem ignorar as relações com fornecedores, empregados e meio social, onde a empresa está instalada. De certa forma, foi o padrão utilizado pelas grandes empresas industriais brasileiras e estrangeiras nos anos 90.

Houve iniciativas louváveis, como o MEI (Movimento Empresarial pela Inovação), conduzido pela CNI (Confederação Nacional da Indústria), no qual grandes empresas ajudavam fornecedores em programas de gestão e inovação. Ou a Bayer, criando um programa para privilegiar fornecedores e trainees negros.

Na Fundação Dom Cabral, um grupo de executivos de empresas de ponta faz parte de um curso cujo objetivo principal é implementar práticas sociais, não apenas em relação ao meio ambiente, mas à diversidade de maneira geral.

No início, a Ambev chegou a montar círculos de qualidade, com a participação dos empregados, visando a melhoria de processos e do clima interno. Em pouco tempo, porém, apareceu a verdadeira face do estilo Ambev, copiado das lições de Welch.

Peça 2 – o estilo Welch

Welch foi consagrado como o CEO do Século pela revista Fortune. Ele deu a base para o predomínio da era dos CEOs financeiros, os chamados CEOs genéricos, sem necessariamente conhecimento do setor presidido, mas especialista no estilo Welch.

Há duas fases do estilo Welch. Uma primeira fase que transforma a GE em uma das maiores empresas do planeta. E uma segunda fase em que o edifício desmorona, porque levantado em bases frágeis.

Welch levou aos pináculos da insensibilidade os princípios da escola de Chicago, de que uma empresa deve ter como foco único apenas os acionistas.

Ao assumir a GE, adotou alguns princípios que se radicalizariam com o tempo:

1. Passou a redesenhar todo o portfólio de empresas controladas pela GE. Só interessavam aquelas que fossem a primeira ou segunda em seu mercado. A idéia era simples: tendo poder de mercado, poderia obter ganhos sobre fornecedores e concorrentes.

2. Instituiu a curva ABC de valor dos funcionários. Esse método é utilizado para definir hierarquia, prioridades em qualquer tema. No caso, A eram os de melhor desempenho, B eram os essenciais e C os de desempenho insatisfatório. Estes deveriam ser demitidos sumariamente.

Em um primeiro momento, o estilo Welch aumentou substancialmente o valor da GE. Quando veio a crise de 2008, a GE desmoronou, puxada pela GE Capital. Atualmente está sendo desmembrada em várias empresas e só se sustenta devido às compras do Departamento de Estado.

Recentemente, David Gelles, repórter do Times, lançou um livro sobre o desastre Welch. O ponto central é que a busca de resultados de curto prazo legou uma conjunto de empresas não-sustentáveis, sem investimentos em crescimento, inovação, novos produtos.

Diz ele:

Quase imediatamente depois que Welch se aposentou em setembro de 2001 com um pacote de indenização de US$ 417 milhões, a GE entrou em uma crise da qual jamais se recuperaria.

E nas décadas desde que Welch assumiu o poder, a economia em geral passou a se assemelhar a suas prioridades distorcidas. Os salários estagnaram e os empregos foram transferidos para o exterior. O pagamento do CEO foi estratosférico e as recompras de ações e dividendos explodiram. As fábricas fecharam e as empresas encontraram maneiras de pagar menos impostos.

A GE também ainda está avaliando o legado de Welch. Por duas décadas depois que ele se aposentou, uma sucessão de CEOs tentou e não conseguiu devolver a empresa à sua antiga glória. Então, no ano passado, a administração da GE admitiu a derrota e fez um anúncio – a empresa seria desmembrada para sempre.

O estilo predatório da 3G foi inteiramente calcado no padrão Jack Welch, desenvolvendo-se  em 4 dimensões:

1. O esmagamento da concorrência, com o planejamento tributário e o poder de cartel..

2. O esmagamento da rede de distribuidores.

3. O exercício permanente da cartelização, pressionando os fornecedores.

4. A downsizing, isto é a redução radical de custos com pessoal, inclusive esmagando direitos e aprofundando a exploração.

Tudo isso para conferir prioridade total aos dividendos, cortando investimentos e toda sorte de gastos necessários para a sustentabilidade da empresa a longo prazo.

Peça  3 – o planejamento tributário excessivo

O principal instrumento do planejamento tributário opressivo da Coca Cola e a Ambev foi uma fábrica de concentrado de refrigerantes, em Manaus,  para trazer o benefício fiscal para toda a linha de produção. 

Funciona assim:

1. Não paga nada em Manaus, por ser isenta.

2. Compensa o imposto (que não foi pago) com impostos devidos para a União e para estados. A compensação pode ser feita no IPI, no ICMS (Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal) .

O ponto central é que o concentrado é um xarope com vários insumos. Segundo a Receita, “a prática adotada pelas empresas era a de comercializar insumos menos completos, os quais não contêm todos os extratos e aditivos que devem compor as mercadorias classificadas como concentrados”.

Cada insumo, individualmente, não dá direito a crédito tributário. Além disso, segundo a Receita, há o “inflacionamento indevido dos concentrados de bebidas, contabilizados por seus fabricantes como “vendas de produtos”, visando dissimular dois outros importantes componentes do preço do concentrado fornecido aos engarrafadores:

a)  os royalties decorrentes da permissão concedida aos fabricantes para uso e exploração da marca; e 

b)  as contribuições financeiras da fabricante do concentrado para supostos programas de marketing dos fabricantes (receitas contabilizadas pela fabricante de concentrados e posteriormente restituídas ou creditadas aos fabricantes). 

Estudos do Sindifisco, em 2017, mostravam que um quilo de concentrado da Ambev e da Coca Cola, fabricado na ZFM, custava até R$ 450,00, contra preços de até R$ 169,00 reais no país.

As autuações começaram em 2016. Mas, desde muito antes, a Ambev sempre contou com ampla defesa no STF, especialmente através do ex-Ministro do STF e da Justiça Nelson Jobim.

Segundo o Sindifisco, “em 1998, a vantagem tributária da Coca-Cola foi julgada pelo Supremo Tribunal Federal. “Não há por onde divergir. A Constituição é muito clara”, diz Ilmar Galvão, ex-ministro da Corte, hoje com 84 anos, relator do recurso movido pela maior fabricante de refrigerantes do mundo. “O Tribunal se deixou levar pelo voto do ministro Nelson Jobim. Fiquei vencido. Sozinho. Vencido, mas não convencido, porque o Tribunal errou.”

Posteriormente, Jobim passou a integrar o conselho consultivo do Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial, mantido pela Coca Cola e Ambev. E seu filho, Alexandre Kruel Jobim, tornou-se presidente da Associação Brasileira da Indústria de Refrigerantes e Bebidas Não Alcóolicas.

Segundo a Receita, o contencioso acumulado pelo setor de concentrados em Manaus é da ordem de R$ 30 bilhões – divididos entre Coca Cola e Ambev. Há inúmeras autuações estaduais também. A mudanças nas regras do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais) poderá obrigá-la a explicitar esse passivo em balanço.

O Sindifisco procedeu a uma consolidação dos passivos estaduais em um site chamado de “Os Barões da Dívida“. A Ambev foi a segunda colocada, com R$ 6,3 bilhões em passivos.

Peça 4 – o esmagamento da concorrência

Esse estratagema tributário foi fundamental para o esmagamento da concorrência.

A Ambev paga entre 20% e 21% de impostos indiretos. A carga nominal da cerveja é de 60%. Microcervejarias, com menos de 30 mil litros por mês, pagam de 55% a 60%.

Duas vezes por ano, a Receita levanta os preços de cerveja em 18 estados, para calcular a margem de valor agregado. O preço médio da Ambev é de R$ 14,00 o litro para o consumidor. Nenhuma artesanal consegue vender a menos de R$ 30,00 o litro. 

Essa diferença doe preços, entre outros estratagemas, garantiu à Ambev um share de 62%.

Outra frente foi no cerco fiscal às empresas do setor. A Ambev conseguiu que a Receita passasse a colocar medidores de vazão na boca dos recipientes de produção, um cerco fiscal sobre as empresas menores..

Não ficou nisso. Quando surgiu a era das bigdatas, uma das grandes empresas que surgiram foi a Neoway Tecnologia Integrada Assessoria de Negócios.

Na gestão João Dória Jr na Prefeitura de São Paulo, a Neoway ganhou acesso a toda a base de dados de funcionários da Prefeitura. O acesso a essa base de dados teria um valor inestimável. Mas, pelo contrato assinado, era a Neoway que faria uma doação à Prefeitura, ajudando a organizar sua base de dados, um escândalo que passou despercebido da mídia. Quem assinou o documento de doação foi Paulo Spencer Uebel, Secretário Municipal de Gestão no período Dória.

Não se ficou nisso,.

A empresa foi acusada de fraudes em Santa Catarina. Assinou um acordo com o governo de Santa Catarina pelo qual pagava a multa de R$ 50 milhões e faria uma delação premiada. Foi acusada de suborno em 17 contratos firmados com seis órgãos e entidades do Poder Executivo catarinense, entre 2007 e 2019.

As estripulias da Neoway foram tratadas pelo GGN em 2019. Inclusive as ligações da empresa com a LIDE, do então prefeito João Doria Jr. E também o comercial da empresa feito por Deltan Dallagnol, que pretendia utilizar seus sistemas nos arquivos da Lava Jato.

Mas o lance mais polêmico foi quando a Procuradoria Estadual da Fazenda de São Paulo contratou os serviços da Neoway. Alguma tempo depois, o sistema detectou irregularidades na Dolly, fabricante de refrigerantes concorrente da Coca Cola e da Ambev. 

A Neoway refutou qualquer suspeita de atuar em guerras comerciais, mas seu histórico não a recomendava. Um de seus sócios era Paulo Lemann, fundador da Pollux Capital e filho de Jorge Paulo Lemann, mais dois sócios com ligações com a Coca Cola.

Tempos depois foi acusada de pagar propina para a Petrobras e terminou vendida para a B3, a bolsa de valores e de commodities de São Paulo.

Peça  5  – o esmagamento da rede de distribuidores

Em outro post, mostramos como as Americanas destruíram a empresa responsável pela entrega de produtos em Minas Gerais e Espírito Santo. Passou a pagar com atrasos cada vez maiores. Sufocada por custos bancários elevados, a empresa  encontrou um comprador. Como as Americanas tinham prioridade na compra, ofereceu para ela. Americanas foi enrolando até que o outro comprador desistiu. Então, denunciou o contrato, quebrando o prestador de serviços. Resultou no infarto de um sócio e na depressão do outro.

Esse mesmo modelo foi aplicado na Ambev pelo sócio Marcel Telles.

A partir dos anos 90, quando ainda era Brahma, a empresa passou a obrigar distribuidores menores a se associarem a distribuidores maiores. Além disso, criou uma espécie de rating, obrigando os distribuidores a gastos adicionais,

À medida que a operação era bem sucedida e os distribuidores ganhavam boa posição de mercado em sua região, a empresa rompia o contrato e assumia diretamente as operações.

Não ficou nisso. 

Em 1994, Marcel Telles planejou uma guerra da cerveja, Brahma contra Antárctica. Cobria todos os descontos da concorrente. Os descontos chegaram a 45%. Durou dois meses, criando um enorme prejuízo para a empresa, de cerca de 200 milhões de dólares.

Quem bancava parte do prejuízo eram os distribuidores. Os distribuidores antecipavam o desconto para, depois, receber a diferença em produto. Corroeu o capital de giro dos distribuidores, que precisaram entrar em crédito bancário, com taxas de juros elevadíssimas. 

Na hora do acerto, a Brahma se valia de um truque recorrente: rejeitava sistematicamente as contas dos distribuidores, alegando que não batiam com as suas próprias contas. A operação era conduzida por Antonio Brito, que depois se tornou superintendente da empresa.

O jogo era pesado contra qualquer forma de associativismo. Um dos diretores da Associação era o então deputado Nelson Marquezelli. A Brahma aumento sua área de atuação, melhorou a margem de contribuição e ele abandonou a associação.

Peça 6 – a cartelização

O CADE (Conselho Administrativo de Direito Econômico) nasceu com um escândalo: uma das primeiras decisões foi aceitar a compra da Antárctica pela Brahma.

Hoje em dia, com o avanço das bigdatas, há um amplo cartel juntando, em uma ponta, as maiores empresas brasileiras e, na outra, as maiores redes de supermercados.

O epicentro é a empresa Scanntech, que utiliza bigdatas e e-learning para uniformizar os sistemas de promoção dos supermercados.

Suas máquinas estão diretamente ligadas às caixas registradoras dos supermercados. As empresas produtoras determinam o mix, o volume e o preço para diversas redes de supermercados,  eliminando qualquer possibilidade de concorrência.

Segundo sua publicidade, ela rege a participação de mais de 84% do varejo brasileiro de bens de consumo, em supermercados. São as 100 maiores empresas de bens de consumo massivo e as 400 maiores redes de supermercados, em um volume total de R$ 500 bilhões.

A empresa capta os dados em tempos real, na saída do caixa e utiliza a inteligência artificial  determinando as estratégias de marketing de diversas redes d supermercados simultaneamente.

O resultado é que, em vez de trabalhar com margens de lucro, os supermercados são praticamente comissionados ou bonificados. Não mais compram e revendem os produtos, arcando com produtos parados ou falta de estoque. Eles recebem os produtos sem pagar por eles, executam a estratégia determinada pela indústria, via Scantech, e são bonificados por isso. Como diz um analista do setor, “zero concorrência, zero estratégia”, mandando para o espaço a livre concorrência.

Uma das clientes preferenciais do sistema, a Ambev garante também a cartelização das gôndolas de supermercados.

Peça 7 – recursos humanos e orçamento base zero

No início da Ambev, foi contratada a consultoria INDG de Vicente Falconi. A empresa trabalhava com métodos japoneses de qualidade, que recorriam a um amplo envolvimento dos funcionários, em círculos de qualidade visando melhorar processos e assegurar um bom ambiente de trabalho.

Recentemente, Carlos Eduardo Batista defendeu a tese de mestrado na PUC-SP sobre as transformações da Cia. Cervejaria Braham. O título é “Gente Ambev – A trajetória do modelo de gestão que levou a primeira multinacional brasileira ao centro do capitalismo mundial”. Seus estudos se concentraram na unidade de Jacareí.

Antes do Garantia, havia a “família Brahma”, uma política de pessoal que privilegiava as relações sociais e familiares entre os funcionários.

Segundo o trabalho, no processo de reestruturação produtiva a empresa intensificou o ritmo de trabalho e estendeu a jornada laboral. A política da chamada Família Brahma foram revogadas, os familiares dos operários afastados do universo fabril. Intensificaram-se as terceirizações e reorganizou o seu modelo produtivo, impondo aos operários mais tarefas, exigindo-lhes mais qualificação. 

Gradativamente, as pressões por maior produtividade radicalizaram-se internamente, Os comportamentos individuais, dentro da unidade, tornaram-se mais agressivos e violentos. Foram instituídos verdadeiros rituais de humilhação e violência, tendo como justificativa a busca incessante por resultados, com aumento da  violência no trabalho, assédio moral, perseguições, adoecimento e acidentes laborais 

Logo após ter entrado em funcionamento a filial de Jacareí, houve uma greve de nove dias na unidade, cuja reivindicação central era que a data-base fosse modificada para outubro, junto com as demais plantas da empresa. A greve acabou derrotada, e a Brahma lançou mão de uma tática arriscada para substituir aqueles sindicalistas que estavam à frente da entidade. 

Entre 1990 e 1993 investiram contra o sindicalismo, demitindo funcionários que se recusassem a deixar o quadro de sócios do sindicato. Também cortou verbas para festas e bailes de final de ano e para as colônias de férias destinadas a filhos de funcionários.

O Sistema de Gestão por Células, introduzido pelo programas de qualidade desapareceu em 2003, quando foi implementado o Projeto Manufatura, que tirava completamente a autonomia das células e da operação na elaboração de procedimentos técnicos e operacionais. 

Finalmente, com a implantação do “orçamento base zero” – uma espécie de Lei do Teto para o setor privado – reduziu drasticamente os recursos destinados à manutenção, precarizando as condições de trabalho. O orçamento define que nenhum item de despesa pode aumentar, independentemente do grau de desgaste do maquinário

Junto a isso, a Companhia engendrou mudanças no seu corpo de líderes, promovendo os mais destacados e demitindo aqueles que não estavam completamente alinhados às novas diretrizes da Companhia. 

Os sistemas de remuneração variável, forma de engajar os “colaboradores”, segundo o trabalho “foi transformado em uma promessa vazia, que nunca é cumprida, e os trabalhadores que poderiam vir a recebê-lo sem vêem obrigados à permanente sujeição, sob pena de amargar diferentes formas de humilhação até saírem da empresa” 

A conclusão da tese revela bem o estilo predatório da companhia:

“A aplicação da Cultura Ambev na Filial Jacareí nega a pretensa racionalidade produtivista. oferecida pelas ferramentas dadas pela própria Companhia. Elas servem como um simulacro de racionalidade, pois não há aumento de eficiência sob condições precárias de trabalho, ou nas frases tantas vezes ressaltadas pelos depoentes: “amarra com arame”. Ao contrário, por meio das reminiscências, percebemos que os índices de eficiência da Filial Jacareí despencaram nos últimos 10 anos. Abrindo vários questionamentos para futuros estudos, entre eles: por que a Ambev sucatearia uma de suas maiores unidades produtivas?” 

Peça 8 – a falência da democracia

Há anos esse modelo de capitalismo predatório vem sendo apontado como o principal responsável pela desmoralização da democracia, pela concentração de riqueza e pelo advento da ultradireita mundial.

No último Fórum Econômico Mundial, bilionários de todo mundo assinaram um abaixo assinado pedindo mais tributação.

No Brasil, o estilo 3G era dominante, pelo menos até a quebra das Americanas. A partir de agora, é possível que se entenda melhor o papel das fundações na blindagem da imagem de bucaneiros. E, principalmente, o que significará deixar a maior produtora de energia do país – a Eletrobras – sob controle de um grupo que não respeita a inovação, os trabalhadores, os fornecedores, os acionistas e a sustentabilidade das empresas.