Não chegamos nem perto do capitalismo de stakeholders, por Govindarajan e Srivastava

Relutamos em acreditar que, a nível operacional, as coisas mudaram tão significativamente quanto foram estampadas pelas manchetes atuais

Foto: Getty Images

Não chegamos nem perto do capitalismo de stakeholders

Por Vijay Govindarajan e Anup Srivastava

Da Revista Harvard Business

Se você ler as manchetes do Fórum Econômico Mundial de 2020 em Davos, poderá começar a acreditar que as empresas públicas mudaram fundamentalmente sua razão de ser: desde a criação de valor para os acionistas até o benefício da sociedade em geral. Em nossa opinião, essa conclusão é prematura. Ainda não vimos uma mudança real e não vamos ver sem antes transformar os sistemas de medição de desempenho das empresas.

Vejamos algumas notícias recentes: Um grupo de 200 CEOs influentes declarou que o principal objetivo da corporação é servir a todos os americanos, não apenas aos provedores de capital. A Blackrock anunciou que direcionará seus investimentos para empresas que apoiam o crescimento sustentável. O Goldman Sachs declarou recentemente que deixaria de apoiar os IPOs de empresas que possuem um conselho de administração totalmente masculino.

Não está claro como esses objetivos louváveis ​​seriam alcançados sem uma estrutura unificada para avaliar o desempenho de uma empresa que combina medidas financeiras e não financeiras. Enquanto algumas maneiras foram propostas, ainda não existe tal estrutura. As empresas públicas continuam a ser organizadas como organizações “com fins lucrativos” e administradas como “nexo de contratos”, cujo principal objetivo continua sendo criar riqueza para os acionistas.

Quase todos os movimentos, estratégias, táticas ou intervenções são avaliados com base em seu impacto nas receitas ou nos lucros, usando métricas como eficiência, retorno do capital, período de retorno, retorno dos ativos e margens. Alguns exemplos são a política de dividendos, política de marketing , diversificação corporativa, seleção de conselho de administração, governança corporativa, estratégia competitiva e gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Os CEOs continuam sendo contratados, demitidos e compensados ​​com base em métricas, como receitas, lucros e preços das ações. Os gerentes de fundos, que tomam decisões de investimento em nome de investidores dispersos, continuam sendo recompensados ​​com base no desempenho de seus investimentos em relação ao mercado. O conselho de administração continua a ser selecionado pelos acionistas para proteger seus interesses.

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Então, qual a probabilidade de um CEO se levantar um dia e mudar repentinamente seu foco de receitas, lucros e preços das ações em direção a metas ambientais, sociais e de governança (ASG) mais amplas? Alguns CEOs podem, mas para a maioria, o objetivo predominante continua sendo o de maximizar o valor para o acionista, mantendo os objetivos ASG em mente, e não ao contrário.

A mudança também parece improvável quando você considera como as empresas são financiadas e responsabilizadas. As empresas são financiadas por empreendedores por meio de ideias e capital; posteriormente, esses empreendedores se juntam a investidores de segundo estágio, investidores públicos e bancos – que esperam ser recompensados ​​com retornos financeiros. Os sistemas de contabilidade, auditorias e divulgações exigidos pelo governo são criados principalmente com os acionistas em mente.

Tomemos a demonstração de resultados, por exemplo, cujos elementos de receita e lucro, respectivamente, conduzem a maioria das decisões em uma empresa moderna. O número da linha de fundo deve representar o valor que a empresa pode pagar em dividendos aos acionistas, deixando a empresa igualmente bem no final do período do relatório. Portanto, o lucro líquido resumido de um exercício é calculado com base no aumento do potencial de uma empresa de pagar dividendos aos acionistas, e não de sua contribuição para a sociedade. No que diz respeito ao balanço, o patrimônio líquido dos acionistas é igual ao valor contábil dos ativos menos o valor contábil do passivo, e não o valor dos investimentos em ASG.

Imagine como seria um sistema de relatório modificado sob a perspectiva ASG. Não é preciso muito para perceber que tarefa monumental seria essa. Vamos nos concentrar em uma medida simples como retorno do investimento. Para calcular o valor do investimento total, uma organização precisaria primeiro calcular o valor de todos os recursos usados ​​em suas operações diárias.

Esses recursos não seriam apenas armazéns, fábricas, terrenos e estoques de propriedade da empresa, mas também capital intelectual (propriedade intelectual, sistemas, procedimentos e protocolos), capital natural (ar, água, terra, minerais, florestas, biodiversidade, saúde do ecossistema), capital social/de relacionamento (normas compartilhadas, relacionamentos-chave, marca e reputação), capital humano (competências, capacidades, experiência, motivações) e capital estratégico (objetivo, modelo de negócios, governança, cultura).

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Basta dizer que calcular o valor de todas esses capitais é praticamente impossível. Os definidores de padrões contábeis nem sequer foram capazes de fornecer uma estrutura para calcular o valor da inovação interna; nem se fale calcular o valor de recursos nebulosos, como normas e objetivos de negócios compartilhados, ou o valor de recursos externos, como ar e água.

O cálculo da parte do retorno do ROI (retorno sobre investimento) exigiria um cálculo não apenas das receitas e despesas contábeis, mas também do valor de criação e consumo de todos os recursos ASG durante o ano. Novamente, os responsáveis ​​pelo estabelecimento de normas contábeis não conseguiram nem fornecer uma estrutura para calcular o aumento no valor do Facebook por causa do aumento de assinantes; como então calcular o valor do esgotamento do ar, da água ou da biodiversidade da sociedade?

Embora admitamos que houve um progresso considerável no desenvolvimento de teoria, modelos e normas de divulgação para os objetivos ASG, acreditamos que não estamos nem perto de alcançar um “relatório integrado”, como algumas pessoas podem afirmar.

Considere a SASOL, uma empresa petrolífera sul-africana, que pretende oferecer relatórios integrados. Sinceramente afirma: “Nós impactamos negativamente o capital natural usando recursos não renováveis ​​e por meio de nossas emissões e resíduos” e “também impactamos adversamente o capital humano e social e de relacionamento através da competição por recursos como a água”. Alega que “convertendo o capital natural em produtos de valor agregado, aumentamos os estoques de todas as outras capitais”, que é uma maneira indireta de dizer “obtenção de lucros”.

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Na nossa opinião, essas divulgações não fazem relatórios financeiros “integrados” e fazem pouca ou nenhuma diferença na decisão dos provedores de capital. As partes interessadas da ASG podem forçar uma empresa a mudar suas políticas operacionais com base nessas divulgações, tanto quanto um acionista ativista, por não atingir uma meta de lucro?

Portanto, enquanto admiramos e apoiamos a mudança em direção a um objetivo organizacional mais amplo, relutamos em acreditar que, a nível operacional, as coisas mudaram tão significativamente quanto foram estampadas pelas manchetes atuais. Os CEOs continuam sendo demitidos por falta de metas de ganhos. A lista da Fortune 500 continua baseada em receitas, lucros e ativos. A sociedade continua elogiando as pessoas com base em sua riqueza acumulada. Ao elogiarmos os esforços da mesa redonda do CEO e do WEF em Davos, não vamos ignorar o quanto mais precisa ser feito.

 

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1 comentário

  1. Nosso sugapitalismo é de “estaca holders”. Cá os vampiros de sempre, legítimos herdeiros dos escravocratas e dos caçadores de índios, estão sempre dispostos a meter uma estaca no coração do país para poder sugar ainda mais o sangue do povo.

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