Do capitalismo financeiro de Lemann à economia real, e megalômana, de Eike, por Luís Nassif

É curiosa a maneira como os empresários e a imprensa celebraram o sucesso da 3G. Lembro-me de um almoço com Pedro Moreira Salles, então presidente do Unibanco — cuja história eu conhecia bem, na condição de biógrafo de Walther Moreira Salles.

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Seu guru máximo era Jorge Paulo Lemann, não o pai. Assim que assumiu, implantou no banco o padrão Lemann: corte radical de custos, sobretudo nos setores que ganhavam muito. Mandou embora os grandes operadores do BIB, havia décadas o maior banco de investimento do país. Desmontado, o BIB morreu — e assistiu à ascensão do Itaú-BBA, do Pactual e de outros.

À frente do programa de qualidade total, colocou um acadêmico sem a menor noção de gestão, mas apreciado por Lemann. Depois, enveredou pela arbitragem de juros e câmbio sem cuidar de montar um departamento de análise de risco, de novo por questão de custo. Quando o câmbio reverteu, o banco passou por maus bocados. Foi salvo na fusão com o Itaú, em 2008.

Nesse período, o país inteiro celebrava Jorge Paulo Lemann e crucificava Eike Batista. Filho de Eliezer Batista, um dos grandes construtores da Companhia Vale do Rio Doce, Eike enriqueceu com a compra de jazidas de ferro e aproveitou a grande onda de liquidez internacional para planos grandiosos.

É curioso esse Rio antigo, que já não há. Eike passou a investir em grandes obras de infraestrutura. Na época, escrevi que certamente estava sendo aconselhado pelo pai, um dos maiores formuladores de projetos de investimento público do país. Logo em seguida, recebi um e-mail do próprio Eliezer, pedindo que eu corrigisse a informação: todo o mérito era do filho.

Ali percebi que, por trás do título de homem mais rico do país — que Eike ostentou por algum tempo —, havia um empresário cujo sonho era alcançar a relevância nacional do pai, ou dos amigos que o cercavam, como Rafael de Almeida Magalhães e outros integrantes da elite política e empresarial do Rio de antigamente.

Era megalomaníaco e muito melhor com o Powerpoint do que com as planilhas. Calculou mal as jazidas de petróleo que arrematou nos leilões da ANP — com uma equipe recrutada na Petrobras — e quebrou. Mas deixou um legado. O Porto do Açu, em São João da Barra, vendido em 2013 à americana EIG e rebatizado de Prumo Logística. A MPX, depois Eneva, o braço de energia, que passou às mãos da alemã E.ON — provavelmente o ativo mais bem-sucedido do antigo grupo. E o estaleiro da OSX, no próprio Açu.

Com a crise, foi se desfazendo de tudo, uma a uma. AUX (mineração de ouro, ligada à canadense Ventana Gold), IMX (entretenimento, parceira do UFC no Brasil) e REX (imóveis, dona do Hotel Glória) foram repassadas ao Mubadala; a fatia na SIX (semicondutores) saiu para a argentina Corporación América; a concessão da Marina da Glória foi para a BR Marinas. Somam-se a esses o Hotel Glória — reformado e perdido para o Mubadala —, a CCX (carvão na Colômbia) e fracassos retumbantes como a JPX, dos jipes para mineração.

Era megalomaníaco, sim. Em outros tempos, ao lado de alguém que lhe mantivesse um pouco de pé no chão, talvez tivesse se tornado um Baby Pignatari, do círculo restrito dos grandes empreendedores nacionais.

Quando quebrou, Eike deixou um rastro de minoritários e bancos públicos no prejuízo.

E, nestes tempos em que o país volta a buscar soberania — em que terras raras, energia verde e bioeconomia clamam por grandes empreendedores —, o espírito de Eike Batista seria muito mais útil ao Brasil do que o espírito de rapina de Lemann e seus associados. O ponto não é absolver o método de Eike, e sim reafirmar que o tipo de ambição — construir capacidade produtiva — é o que falta, em oposição à extração financeira pura. 

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