Gestão: o futuro já chegou e é excepcional, por Rodrigo Godoy

Recebo o seguinte artigo de Rodrigo Godoy, filho do histórico professor José Godoy, um dos pioneiros do método de qualidade total no Brasil. Responde ao meu artigo no qual atribuo ao superdimensionando do método a crise de gestão que acometeu as empresas brasileiras. O padrão de centrar tudo no foco único do corte de custos e colocar o comando nas mãos de CEOs genéricos, estimulado por Jorge Paulo Lehman e pelo senso de marketing de Falconi, acabou fazendo com que a busca dos resultados de curto prazo comprometessem a visào de futuro das empresas. O artigo de Rodrigo Godoy tenta responder a essas críticas

O futuro já chegou, e é excepcional!

por Rodrigo Godoy

Caro Luís Nassif, sou Rodrigo Godoy, sócio co-fundador e atual CEO do Aquila, empresa especializada em gestão. Nossa empresa foi fundada em 2011 por cerca de 100 profissionais a partir da cisão entre os professores e sócios-fundadores do INDG, José Godoy (meu pai) e Vicente Falconi. Hoje somos 500 pessoas e atuamos em 19 países nos últimos oito anos.
Lembro-me bem, ainda bastante jovem, do quanto seu compromisso com o bom jornalismo e com o nosso país foi importante para que o movimento pela qualidade total, que teve como primeira casa a FCO – Fundação Cristiano Ottoni da Escola de Engenharia da UFMG, ganhasse relevância.

Li com atenção seu bem formulado artigo a respeito do que você trata como o fim de uma era na gestão do Brasil. Resolvi então compartilhar algumas reflexões a respeito do tema, visando a agregar nessa temática importante.

1- A gestão pela qualidade total raiz.

Quando nos idos da década de 80, os professores iniciaram um projeto de pesquisa na UFMG sobre controle de processos, o objetivo era aportar no mercado brasileiro, principalmente nas empresas siderúrgicas, conhecimento de ponta, facilitando assim a inserção dos jovens da Engenharia da UFMG no mercado de trabalho.

Esse projeto à época contou com o apoio da STI-Secretaria de Tecnologia Industrial do antigo MIC-Ministério da Indústria e do Comércio, e iniciou-se com missões aos EUA, Europa e Japão, em busca de um modelo palatável à realidade brasileira. Não foi surpresa encontrar o modelo mais aplicável no Japão. Afinal, eram os tempos quando tal país realizou a maior virada que se teve notícia no século XX, e certamente peças chaves foram os professores J.Juran e W.E.Deming. Apesar do carisma de Deming, Juran foi extremamente importante para a difusão da gestão no Japão, de acordo com o Sr. J.Noguchi, Presidente Executivo da JUSE-União de cientistas e engenheiros Japoneses.

Dr. Deming já havia tentado aplicar seu método nos EUA, mas com pouca aceitação. No Japão pós-guerra, absolutamente arrasado, mas com um povo disciplinado, encontrou ele o ambiente propício para produzir resultados.

Como você bem sabe, a gestão pela qualidade total raiz, por assim dizer, vai muito além do controle de custos. É uma filosofia bonita de se compreender, que entende a empresa como uma provedora sustentável de valor para a sociedade, e que preza por cinco dimensões:

• a qualidade máxima inerente ao produto/serviço;

• no menor custo possível;

• no menor prazo;

• com a máxima segurança do colaborador;

• prezando sua moral/auto estima.

O que poderia parecer poético foi justamente o que levou empresas como a Toyota a alçar patamar de competitividade muito superior ao dos concorrentes americanos, e, do ponto de vista mais amplo, foi um fator-chave para promover o Japão da condição de arrasado ao posto de segunda potência econômica mundial no fim do século XX.

A respeito disso, executivos da Toyota orgulham-se até hoje em dizer que, em termos de linha de produção de automóveis, cerca de 95% são iguais de uma montadora para outra, ou seja, pouca coisa varia. Mas o que faz a Toyota ser diferente são justamente os 5% que consistem no conhecimento e cultura das pessoas da Toyota.

Portanto, se assumirmos que a gestão pela qualidade total-raiz é ampla e vai muito além do mero controle de custos, vejo que ainda essa filosofia continua a ser de extrema necessidade, sobretudo no mercado brasileiro, que tem baixos níveis de competitividade em escala mundial e sofre economicamente com isso.

2- A história da gestão pela qualidade total brasileira não foi em vão.

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A história do movimento da gestão pela qualidade total do Brasil, iniciado na FCO/UFMG foi sem dúvidas, fantástica. O primeiro fato de suma importância foi conseguir um intercambio técnico com a JUSE, iniciado em 1986, e que durou 12 anos.

Uma dezena de técnicos vieram ao Brasil, e a FCO realizou 33 missões empresariais ao Japão, sob a coordenação do Professor Carlos Bottrel. O processamento e adaptação dos conhecimentos adquiridos também foram de suma importância para que o mercado brasileiro aderisse àquela filosofia.

Guiados pela notoriedade da assombrosa virada japonesa, e pela condução competente e determinada dos professores envolvidos, o movimento ganhou amplitude com rapidez no Brasil. Em poucos anos, boa parte das grandes empresas brasileiras já havia buscado aquele conhecimento, e centenas de milhares de gestores foram capacitados. Os próprios japoneses (JUSE), em certo momento, classificaram o movimento brasileiro, de forma sistemática e organizada, da gestão pela qualidade total como o segundo maior em termos mundiais, atrás somente do próprio Japão.

Embora não tenha sido a pioneira, a Brahma, à época sob nova direção dos capitalistas do 3G, foi uma das empresas que seguiu de forma determinada a filosofia ali contida. Marcel Telles, por sugestão da então ministra Doroteia Werneck, veio à UFMG dialogar sobre o assunto, buscando solução para padronizar a cerveja Brahma, já que cada lote de cada fábrica saía diferente, e dependia do aval do mestre cervejeiro, no final da linha de produção, para ser envasado ou ser descartado. Daí, pode-se imaginar o nível de desperdício de matéria-prima, energia, tempo dos funcionários, e por aí vai.

A aplicação disciplinada gestão pela da qualidade total, de fato, impactou fortemente a produtividade da cervejaria Brahma, e, é claro, mais produtividade (que, definindo de maneira simples, significa fazer mais com menos) gera resultado econômico.

Ocorre que, os professores, ligados aos conceitos gestão da qualidade total-raiz, não detinham a prática de calcular o impacto econômico daquilo. Até porque, na filosofia japonesa, era definido o seguinte: faça dessa forma, e os lucros virão como consequência positiva, como um prêmio. Somente depois é que a vertente financeira passou a fazer parte do universo do movimento. O cálculo do impacto nos lucros funcionava justamente para dar mensuração do quão benéfico era aplicar a qualidade total.

Mas também é inegável que a subida estratosférica dos negócios do atual fundo 3G, com a ajuda dos conceitos da qualidade total, gerou um efeito colateral na mentalidade empresarial brasileira: criou-se no Brasil uma alteração da filosofia, diversa da original, que foi: “se busca mais lucro, faça dessa forma. O que importa é o resultado ($$).” Forte ênfase na dimensão financeira, sobretudo com a drástica redução de custos.

Pode ter sido a partir daí que a dimensão financeira, traduzida sob a forma de “corte de custos” tornou-se tão dominante no país, em detrimento das demais dimensões, igualmente importantes. A visão holística da qualidade total ficou em segundo plano.

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A propósito, recentemente, um colega retornou ao Japão, e trouxe de lá atualizações interessantes: disse ele que, após o desastre de Fukushima, em 2012, os japoneses definiram a segurança do colaborador como dimensão prioritária da qualidade total. A segurança precisa vir sempre em primeiro lugar. Antes da qualidade do produto, de seu respectivo custo e do prazo de entrega. Parece-me bastante justo.

Ainda assim, afirmo com convicção: não foi em vão. As empresas que apostaram no conhecimento da gestão pela qualidade total cresceram, profissionalizaram-se, algumas delas tornaram-se internacionais. Os governos também foram em busca de profissionalização em gestão. Houve uma onda positiva e não vejo dúvidas sobre os benefícios disso.

3- O futuro do Brasil está na gestão? Ou na inovação?

Gostaria de adentrar o tema, relatando um caso pessoal: terminei recentemente uma obra residencial. Durante os últimos dois anos, contratamos cerca de dez fornecedores, que se posicionam em um rol de fornecedores bem conceituados. Desses dez fornecedores, apenas um (um!) cumpriu as três dimensões da qualidade total sensíveis aos olhos do cliente: qualidade máxima do produto (zero defeito), ao menor custo possível, no menor prazo de entrega (dentro do combinado). Sobre as duas outras dimensões internas, não tenho como averiguar, mas, a julgar pelas três primeiras, sou levado a crer que o tratamento dado ao colaborador não deve ser dos melhores.

Fico a me lembrar da famosa conferência de Sam Walton (WalMart), na qual ele dizia “eu sou o cliente que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas pessoais; que explica sua necessidade imediata de uma peça, mas não reclama quando a recebe somente após três semanas, etc. etc.” E termina dizendo: “Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Eu sou o cliente que nunca mais volta!”

O problema é quando a qualidade deficiente não é exceção, e sim regra. E relato que essa é a realidade que encontramos aqui no Brasil. Em nosso grupo, quando somos chamados pelas empresas, geramos, em comum acordo com seus executivos, uma avaliação ampla de maturidade em gestão. A nota média das mais de 1.000 empresas avaliadas, de diversos segmentos, é de 3 em 10. Não se trata de uma crítica, mas sim uma forma de constatar que a busca pela melhoria contínua (kaizen), intrínseca à filosofia da gestão pela qualidade total, ainda é de extrema necessidade e aplicabilidade. Quando esses executivos encampam esse processo de forma vigorosa e disciplinada, excelentes resultados acontecem na absoluta maioria dos casos.

Quando me refiro à melhoria contínua, é claro que não é somente na dimensão “custo”, e sim em todas as cinco dimensões citadas. Agrego: hoje, sou levado a pensar como os japoneses: trabalhar a dimensão segurança é prioritário, por meio de ações preventivas. Caso a empresa tenha algum grau de risco à segurança do funcionário, esse risco não é mais tolerável.

E onde entra a inovação (kaikaku) nesse contexto? No Aquila, cabe comentar que, neste ano, passamos a atender duas das empresas de tecnologia que estão entre as startups mais bem-sucedidas do Brasil. Ao mesmo tempo que aprendemos muito com a forma inovadora de pensar de seus empreendedores, estamos agregando muito, trazendo conceitos de gestão simples, mas muito eficazes.

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Ademais, como você bem colocou, ninguém, nem mesmo Lemann e seus negócios, de um suposto baixo risco de disrupção, estão livres dos efeitos da era da inovação. O próprio Lemann pronunciou-se recentemente de forma muito inteligente, característica que lhe é própria: “Antes bastava administrar com eficiência. Agora, minhas empresas precisam reagir e se adaptar.”

Portanto, assim como nas décadas de 80/90, há uma nova era e uma nova busca por parte do empresário brasileiro. E esse empresário está em dúvida: devo insistir na melhoria da gestão ou buscar a inovação?

Pois bem, estive em dezembro passado no Vale do Silício, participando do programa executivo da Singularity University. Por esse mesmo programa já passaram cerca de 300 brasileiros e há uma fila de espera considerável para os próximos meses. Conclusão do curso: A humanidade, cada vez mais integrada, vai evoluir de forma cada vez mais acelerada, tendo a inovação como tônica, acontecendo em diversos centros, não só no Vale do Silício, na China ou em Israel. É o que chamam conceitualmente de uma era movida a Leapfrogs, absolutamente avassaladora e irreversível!

Acho interessante, porém, que a inovação e a disrupção não são temas estranhos aos japoneses. Eles próprios já tinham esses conceitos presentes em seu vocabulário, por não somente aplicar o Kaizen (melhoria contínua), mas também praticar periodicamente o Kaikaku (mudança radical, inovação). Portanto, ambos são necessários. Essa realidade cada vez mais está sendo constatada pelo ocidente.

Cabe ratificar que, embora os japoneses não estejam mais com os holofotes do protagonismo voltados para eles – hoje a China tem uma posição mais destacada – o país é um dos melhores modelos de sociedade a ser seguido. Prevejo que as Olimpíadas do ano que vem, em Tóquio, serão determinantes para resgatar a notoriedade de sua cultura de disciplina, respeito, harmonia social e excelência. Basta dizer que, a mais de um ano do evento, as obras caminham para ficarem prontas antes do prazo, respeitando os custos. Vai ser um verdadeiro espetáculo! Quem viver verá!

Enquanto isso, o Brasil continua a guardar desafios e potencialidades enormes. Um exemplo: recebi com satisfação a notícia de que o ministro Paulo Guedes tem em mente um novo programa para estimular a modernização da gestão e a competitividade das empresas, o Brasil 4.0. Se bem fundamentado tecnicamente, fazendo uso da experiência e tecnologia de gestão que o país já detém (como é o nosso caso, e o de outro profissionais), agregado a intercâmbios técnicos produtivos, certamente vamos colher bons frutos.

Concluo citando o professor de Harvard, Clayton Christiansen, referência mundial em inovação, que disse recentemente em evento no Japão: “a inovação está acontecendo em todos os lugares do mundo e esse não é o problema. A questão é pensar a gestão de uma nova maneira, em vista deste cenário. Portanto, acho que deveríamos ter orgulho de nosso passado e estarmos entusiasmados sobre o futuro.” Assim é também meu pensamento e o foco de meus esforços.
Com meu abraço, Rodrigo Godoy

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7 comentários

  1. O que notabiliza a qualidade de um produto é a qualidade de quem o fabrica.
    Os japoneses são notáveis pelo seu senso de disciplina, caráter, abrangência e unidade
    razão de seu sucesso, que se reflete em tudo o que ele faz.
    Quando o brasileiro tiver apenas uma dessas qualidades ele poderá ter algum sucesso nas suas empreitadas.
    Um povo que se vê e é tratado como vira latas, vai se comportar como vira latas e vai prezar pouco ou nada a qualidade do que ele vier a produzir.
    Para se ter a qualidade e o desenvolvimento da industria japonesa, ou de qualquer outro negócio com a filosofia japonesa, há que se sacrificar, como o japonês se sacrifica, deixar de exigir direitos como o trabalhador japonês faz, pensar primeiro na empresa, como o japonês é obrigado a fazer e ter como objetivo o engrandecimento da pátria e da própria raça, como o japonês tem.
    Assim, o modelo oriental, de raça coesa e pura, pensamento objetivo e centrado, vai funcionar para aquele grupo.
    O brasileiro, enquanto não se descobrir como brasileiro, vai ficar ciscando em quintal alheio a procura de exemplos, deixando pra trás o que ele tem de melhor: criatividade, adaptabilidade, recursos e afetividade.
    Basta que ele se permita ver-se como cidadão e tenha liberdade para desenvolver os seus próprios talentos, coisa que nenhum estrangeiro poderoso quer que aconteça.

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    • Justo. Pensar na coletividade em oposição à individualidade, sentir a coletividade como fundamental, faz toda diferença. A forma de pensar-se e sentir-se é cultural, não se ensina. Marketing pode induzir comportamento mas vem de cima para baixo: um grupo restrito “bola” através de artifícios um jeito de induzir comportamento e o impõe às pessoas todas. Já cultura vem de baixo para cima e é espontânea. Marketing só funciona porque tripudia, explora uma necessidade fundamental, a base da humanidade: o pertencimento. A ameaça é velada, não é “se você não fizer o que a gente diz, fica sem pertencimento”, é “faça o que a gente diz e você terá pertencimento”. Algo como disse a Mary Schmich naquele artigo que, de tão subversivo, teve até seu título mudado (a autora nomeou “Conselho, assim como a juventude, provavelmente será desperdiçado pelos jovens” e o marketing mudou para “Use filtro solar”). Diz ela:

      “Não leia revistas de beleza. Elas só farão você sentir-se feia.”

      A questão é: dá para ser próspero, fazer sua empresa funcionar bem, ter funcionários, clientes e fornecedores atendidos sem participar da “última moda” na administração de empresas? Precisa mesmo do vocabulários, trejeitos, “caras e bocas” corporativos para ganhar dinheiro e contribuir para a coletividade? Pode ser que sim, mas dá para PERTENCER ao “clube” dos que vendem a ideia de que são os bons sem pagar a taxa de pertencimento? Sabe aquela história de “junte-se aos bons, junte-se a nós”? Pois é… dá para trabalhar bem sem frequentar hotéis, convescotes, sem adquirir esses bens simbólicos? Aí acho difícil. O pessoal discrimina mesmo… aliás capitalismo é isso: concentração, individualismo, desejos por hegemonias, monopólios. Aqui chama “Banco Imobiliário”, prá disfarçar, mas o treinamento orientado pelo marketing começa na infância e chama-se “Monopoly”.

      • Duas correções:

        1 – Cultura se ensina, sim, e se aprende. Mas diferentemente de comportamento induzido artificialmente pelo marketing, cultura é mais sólida, mais profunda, faz parte de forma mais autêntica das pessoas e é uma aquisição coletiva. É também mais determinante de comportamento do que o que se aprende pelos meios de comunicação em massa porque vem da comunidade fundamental, da família ou de algo assim. Digitei um “não” a mais ali, mas que faz toda diferença.

        2 – “A questão é: dá para ser próspero, fazer sua empresa funcionar bem, ter funcionários, clientes, fornecedores E A COMUNIDADE ONDE A EMPRESA OPERA atendidos sem participar da ‘última moda’ na administração de empresas?”

  2. A Toyota e o Japão continuam a ser o grande exemplo? Qual a novidade nisso? O autor poderia se esforçar e aplicar essa análise de um futuro excepcional da gestão ao caso da Vale, por exemplo. Foi assassinato premeditado ou problema de gestão?

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  3. Permita-me discordar, quem realmente acompanhou a “aplicação” desses princípios, sabem que falharam devido a diferença cultural, seguida, infelizmente pela “cultura do bônus” … Bela tentativa de propaganda. Porém, o Conar seria acionado…

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  4. O problema de qualquer instrumento é utilizá-lo além dos limites para o qual foi concebido. O TQC ora reputado como filosofia, metodologia, ferramenta, segundo a necessidade que se configura, tem por raiz um problema fundamental que hoje, parece não responder de modo adequado.
    Este problema, reputo como a busca obsessiva pela eficiência. Para não haver dúvidas, o problema está no termo “obsessiva”. Explico.
    Um dos pilares fundamentais, citado pelo autor, é “o menor custo possível”. Ocorre que de “possível”, torna-se “obsessivo” a ponto de, a exemplo da Vale, sacrificar a segurança (elemento de custo) em prol da elevação do resultado.
    A equação de custos é afetada, entre outros elementos, principalmente pelo capital e trabalho. O trabalho costuma ser vistoso em sua participação na equação e, em consequência, a busca pelo “menor custo” leva a processos de otimização, visando reduzir os gastos com tal componente.
    O problema é que os micro-gestores, não consideram o efeito resultante: menos emprego, menos consumo. Para corrigir o efeito, elevam preços a fim de não afetar os resultados, que iniciam com ganhos e, progressivamente, serão reduzidas pela queda do consumo. Efeito que quase sempre escapa aos garbosos macro-economistas, que gostam de reduzir a questão inflacionária, à atuação governamental. Ledo e ivo engano.
    Há anos que a desorganização da gestão e a ignorância dos micro-gestores, dos efeitos amplos das suas decisões (aliás, pouca gente sabe tomar decisão de modo racional), repercutem sobre a inflação. Não saber calcular os custos (algo comum no país), leva a raciocínios tortuosos como o tal “custo Brasil”, “reformas trabalhistas” (paroxismo do custo do trabalho) e outras tolices que não resistem à análise de um ciclo econômico.
    Retornando ao ponto, o TQC foi uma resposta a problemas graves do passado, os quais, por ignorância dos micro gestores, continua a tomar as empresas como vítimas. Logo, tem validade para corrigir nosso proverbial atraso.
    Por outro lado, pouco contribui para o futuro que se avizinha. Os think tanks que analisam o futuro do trabalho, apresentam desafios profundos e contradições ainda maiores sobre o papel das pessoas.
    Para aqueles que acreditam na derrocada do trabalho humano, a renda mínima tem sido acenada como solução (ninguém diz o que se fará com a ociosidade, que afeta tanto a ética protestante). Para outros, haverá uma simbiose entre o trabalho humano e do capital. Mas para esta, ninguém se atreve a falar em remuneração e efeitos no mercado consumidor, logo, é mera suposição.
    Os desafios para o futuro são enormes e, lamento, a TQC não se configura como resposta.
    Também as bobagens ditas a respeito do comportamento do japonês (falam dos japoneses dos anos 1950, que sob jugo, dedicavam o máximo das suas capacidades, tendo por retribuição o emprego permanente. hoje não é mais assim) e do brasileiro, calcadas em pares de opostos.
    É preciso realinhar o papel da empresa como vetor econômico, capaz de gerar riqueza a todo o país e não apenas a uma elite. Ser rico em país miserável é um risco para todos.

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