Banquete de Urubu
Como a 3G Capital e o capitalismo de “private equity” descarnam a Segurança Energética do Brasil
por Charles Pontes Gomes
“Cría cuervos, y te sacarán los ojos.”
Proverbio Español
O mundo dos grandes negócios e das altas finanças é construído sobre um vocabulário cuidadosamente polido, feito para impressionar e tranquilizar a opinião pública e os órgãos de controle do Estado. Ao abrir os cadernos de economia ou acompanhar noticiários especializados, somos diariamente expostos a termos elegantes que podem mascarar intenções menos nobres. Expressões como otimização de portfólio, busca por sinergias e destravamento de valor transmitem a reconfortante ideia de que executivos brilhantes, formados nas mais prestigiadas universidades do mundo, tomam decisões puramente racionais para modernizar empresas e aquecer a economia global.
Contudo, quando removemos esse verniz e observamos o que acontece no chão de fábrica e nos bastidores corporativos, a realidade pode ser bem mais sombria e destrutiva. Essa transformação não surgiu do nada. A partir da década de 1980, sob o impulso das políticas de desregulamentação financeira nos Estados Unidos e no Reino Unido, ganhou força uma nova doutrina corporativa: a ideia de que o principal dever de uma empresa é maximizar o retorno ao acionista, acima de compromissos com trabalhadores, fornecedores ou com o próprio futuro do negócio. Consolidava-se assim o capitalismo financeiro, no qual o lucro deixa de ser apenas consequência de um produto bem-feito ou de um serviço bem prestado e passa a ser perseguido diretamente por meio da engenharia de balanços, de aquisições alavancadas por dívida e da compra e venda acelerada de empresas inteiras.
Foi dentro dessa lógica financeira, em uma versão mais concentrada, opaca e agressiva, que o capitalismo de private equity se consolidou. Se o capitalismo financeiro dos anos 1980 já havia começado a corroer o antigo modelo produtivo, voltado à construção de fábricas, ao investimento em pesquisa e à geração de empregos estáveis de longo prazo, os fundos de investimentos das empresas chamadas de “private equity” levaram essa lógica ainda mais longe. Em vez de apenas cobrar resultados trimestrais de empresas listadas em bolsa, esses fundos passaram a adquirir o controle de companhias inteiras, retirá-las do escrutínio cotidiano do mercado acionário e submetê-las a intensos programas de corte de custos e extração de valor. Esse mecanismo passou a ocupar lugar central na arquitetura contemporânea das finanças corporativas.
A estratégia dessa nova elite burocrática financeira passou a ser comprar o controle de empresas tradicionais, fatiar as operações arbitrariamente, paralisar qualquer projeto de inovação e demitir milhares de trabalhadores da noite para o dia. O objetivo primordial era espremer a empresa até a última gota, inflando os lucros no curtíssimo prazo e garantindo bônus bilionários aos gestores de gravata, deixando para trás apenas uma carcaça inerte e afundada em dívidas impagáveis. Essa prática implacável e predatória foi batizada pelos críticos econômicos de capitalismo de abutre ou, na versão brasileira, de urubu, modelo que suga o dinheiro no menor tempo possível, cortando de forma cega gastos vitais com pesquisa técnica e manutenção preventiva das empresas.
Nenhum grupo corporativo simbolizou essa estratégia de forma tão ampla, e por tanto tempo tão celebrada, quanto a 3G Capital. Fundada pelos bilionários brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, a firma construiu um império global apresentado durante décadas como referência de eficiência gerencial e meritocracia. Hoje, porém, após crises e controvérsias envolvendo algumas das empresas ligadas a seus controladores, esse modelo passou a ser questionado com muito mais rigor. O alerta para o Brasil ganha peso adicional com a privatização da Eletrobras e a crescente influência, em setores estratégicos, de executivos e investidores formados por uma cultura de gestão orientada a cortes e retorno financeiro imediato.
A Máquina de Cortar Custos, o Mito da Meritocracia e a Cultura do Medo
Para entender a raiz do problema, é preciso olhar para uma das principais ferramentas associadas ao trio: o Orçamento Base Zero, ou ZBB, em inglês “Zero Base Budget”. Criado para revisar despesas e eliminar desperdícios, o método, quando aplicado de forma extrema, pode se transformar em instrumento de asfixia institucional.
Na versão mais rígida desse modelo, a regra é apagar o passado. A cada novo ciclo orçamentário, departamentos precisam justificar novamente praticamente todas as despesas. O histórico de investimentos e os planos de longo prazo podem perder espaço diante da cobrança por resultados imediatos. Se é preciso consertar uma máquina pesada ou lançar um novo produto, torna-se necessário provar que o gasto é indispensável naquele momento. É como uma família que reduz despesas cancelando o plano de saúde e adiando a manutenção do carro: no curto prazo, o orçamento parece melhor; quando surge uma emergência, porém, a conta pode ser muito mais alta.
Quando recursos destinados ao bem-estar dos funcionários e a laboratórios de pesquisa passam a ser tratados apenas como custos a eliminar, o lucro de curto prazo pode subir rapidamente. Wall Street e a Avenida Faria Lima tendem a premiar esse tipo de eficiência. O custo humano e institucional, porém, pode ser severo. Cria-se uma cultura interna de pressão permanente, na qual gerentes qualificados passam mais tempo justificando despesas mínimas do que pensando no consumidor, na inovação e na expansão da empresa. O medo da demissão se torna combustível da gestão. Nesse ambiente, a meritocracia pode servir de justificativa para substituir profissionais experientes por equipes mais baratas, sacrificando memória institucional e conhecimento acumulado.
O Desastre da Kraft Heinz: Quando a Conta da Inanição Finalmente Chegou
Para observar os limites desse modelo de cortes, basta considerar o caso da Kraft Heinz. Em 2015, com o apoio do investidor Warren Buffett, a 3G Capital participou da fusão das duas companhias em uma operação avaliada em dezenas de bilhões de dólares. A promessa era criar uma poderosa plataforma global de alimentos; na prática, a empresa passou por uma profunda reestruturação.
Em apenas quinze meses, a nova diretoria colocou mais de cinco mil famílias sem emprego e fechou sete fábricas, desestabilizando comunidades inteiras. A redução brutal na folha de pagamento fez o lucro dar um salto artificial no primeiro ano, mas a empresa se tornava cada vez mais frágil por dentro. Sem verba para pesquisa e desenvolvimento, a companhia não percebeu que os consumidores fugiam das comidas ultraprocessadas rumo a opções orgânicas e sustentáveis. Presa a um orçamento asfixiado, a gigante tentava vender as mesmas salsichas e o mesmo ketchup em embalagens que pareciam datadas.
A conta chegou em 2019. A empresa reconheceu que algumas de suas marcas valiam muito menos do que constava em seus livros, registrando uma baixa contábil superior a quinze bilhões de dólares. As ações despencaram, os dividendos foram reduzidos e investidores sofreram perdas expressivas. Investigações também alcançaram práticas contábeis relacionadas a contratos com fornecedores. O episódio abalou a imagem de eficiência associada ao modelo da 3G e expôs os riscos de uma gestão excessivamente orientada para cortes e resultados de curto prazo.
O Muro da Unilever: Quando o Capitalismo Europeu Disse Não ao Urubu
Em busca de uma nova grande aquisição, a Kraft Heinz, apoiada pela 3G Capital, apresentou em 2017 uma oferta de cento e quarenta e três bilhões de dólares pela anglo-holandesa Unilever. A proposta foi rejeitada e provocou intenso debate na Europa sobre duas visões distintas de gestão empresarial.
De um lado, a máquina extrativista da 3G Capital. Do outro, o presidente da Unilever, Paul Polman, defensor firme da ideia de que uma empresa moderna tem obrigações profundas com a sociedade, com o meio ambiente e com seus próprios funcionários, não podendo se resumir a planilhas de dividendos. Polman não recuou. Usou com habilidade a imprensa internacional para denunciar que o corte cego da 3G destruiria rapidamente marcas centenárias como Dove e Hellmann’s. Para ele, entregar o laboratório de pesquisas da Unilever a gestores obcecados por planilhas seria um crime contra o próprio futuro da empresa e contra a dignidade do trabalho.
Com resistência da administração da Unilever e forte reação política e institucional, a proposta foi retirada em poucos dias. O episódio marcou uma rara derrota pública para Lemann e seus sócios e mostrou os limites políticos e culturais de um modelo de gestão centrado em cortes e extração rápida de valor.
Americanas: A Maior Fraude da História do Brasil Sob o Nariz dos Gênios
Se a reputação do grupo já sofria desgaste no exterior, no Brasil ela foi duramente atingida em janeiro de 2023, quando vieram a público graves inconsistências contábeis na Americanas. A empresa, historicamente ligada a Lemann, Telles e Sicupira, revelou um rombo financeiro de dezenas de bilhões de reais e entrou em recuperação judicial, dando origem a um dos maiores escândalos corporativos da história recente do país.
Ao longo de mais de dez anos, a diretoria falsificava documentos internos sistematicamente, criando uma complexa maquiagem contábil nas operações de risco sacado. A Americanas tomava dinheiro emprestado de grandes bancos para pagar seus fornecedores, assumindo dívidas com juros pesados. Em vez de declarar esse empréstimo no balanço oficial, os executivos escondiam a informação, registrando o valor na rubrica aparentemente inofensiva de contas a pagar. Era como um pai de família que estoura o limite do cartão de crédito, esconde a fatura na gaveta e diz à esposa que a família está incrivelmente rica.
Ao esconder as dívidas bilionárias, a Americanas fingia entregar lucros ininterruptos, usados para justificar bônus milionários aos diretores e dividendos polpudos aos acionistas majoritários, entre eles Lemann, Telles e Sicupira. Quando a bomba explodiu e a estrutura ruiu, a empresa entrou em colapso imediato. Fornecedores e pequenas editoras faliram na mesma semana, enquanto dezenas de milhares de funcionários entraram em pânico com o risco real de perderem sua fonte de renda.
Como três empresários conhecidos pela disciplina extrema de custos deixaram passar inconsistências de dezenas de bilhões de reais? O episódio levantou questões sobre governança, incentivos e cultura organizacional. Metas irrealistas e o medo constante da demissão podem criar incentivos perversos para que executivos ocultem problemas ou manipulem resultados para preservar seus cargos. Quando o lucro de curto prazo se torna o único critério de sucesso, a ética e os controles internos correm o risco de ser tratados como obstáculos.
O Tribunal Americano, o Crime de Informação Privilegiada e a Fuga nos Botes Salva Vidas
Enquanto o mercado financeiro brasileiro ainda absorvia o choque da Americanas, um drama de cifras igualmente estratosféricas se desenrolava nos tribunais dos Estados Unidos. No fim de 2018, poucas semanas antes de a Kraft Heinz anunciar ao mundo seu colapso financeiro de quinze bilhões de dólares, a 3G Capital vendeu silenciosamente mais de um bilhão de dólares em ações da empresa que controlava.
A operação ocorreu no fim do pregão, num timing que investidores consideraram cirúrgico demais para ser mera coincidência. Quando a notícia do prejuízo e das investigações finalmente veio a público, as ações da Kraft Heinz despencaram cerca de vinte por cento em um só dia, chegando a mais de vinte e cinco por cento nos dias seguintes. Pequenos investidores, trabalhadores e fundos de pensão perderam parte considerável de suas economias de uma vida inteira. Os gestores da 3G Capital, por sua vez, já haviam colocado o dinheiro no bolso, como comandantes que vestem seus coletes e pulam nos botes salva-vidas antes dos demais passageiros, deixando os outros para trás enquanto o navio afunda.
A operação gerou forte reação entre investidores. A gestora austríaca Erste Asset Management entrou com uma ação em Delaware, acusando a 3G Capital de ter negociado ações com base em informação privilegiada. A alegação é de que os controladores teriam acesso a dados internos relevantes antes da divulgação pública dos problemas da Kraft Heinz. O caso passou por decisões de arquivamento e reabertura e permaneceu contestado, sem decisão final de mérito no período retratado pelo texto. Ainda assim, o litígio reforçou o debate sobre governança, transparência e os limites entre agressividade financeira e dever fiduciário.
Capitalismo de Urubu, Apagões e Segurança Nacional: A Infraestrutura Crítica em Jogo na Reestatização da Eletrobras
As pesquisas de intenção de voto e os grandes levantamentos demográficos das últimas semanas trazem um diagnóstico claro sobre as aflições do povo brasileiro nestas eleições. Questionada sobre sua maior prioridade e seu maior temor para o futuro imediato, a população coloca, com ampla vantagem, o tema da segurança no topo da lista. O eleitor está exausto do medo diário, da violência, da criminalidade nas ruas e da sensação de desamparo diante do Estado.
O que os números frios dessas pesquisas nem sempre capturam, no entanto, é a base estrutural que sustenta esse medo. É hora de ampliar o debate e redefinir o próprio conceito de segurança pública no Brasil. A segurança que a população reclama nas urnas transcende o policiamento ostensivo nas calçadas e o velho debate sobre o combate armado. A segurança fundamental de uma nação é a garantia de que lares, escolas e comércio não serão engolidos, de uma hora para outra, pelas trevas do apagão.
Há algo de irônico em um país com longa tradição em engenharia energética enfrentar o risco de apagões justamente por possuir uma das matrizes elétricas mais limpas do mundo. Durante décadas, o Brasil construiu um amplo sistema hidrelétrico integrado. Itaipu Binacional é um de seus maiores símbolos: uma obra estratégica que fornece energia ao Brasil e ao Paraguai e permanece essencial à estabilidade regional, desde que seja bem administrada e protegida de decisões de curto prazo.
A recente tragédia na distribuição de energia em São Paulo ensinou, da pior maneira possível, que o caos, os saques e o terror urbano nascem quase instantaneamente da escuridão prolongada. Sem luz, as câmeras de vigilância apagam seus olhos, os alarmes silenciam, as ruas se tornam armadilhas, os semáforos param e o próprio policiamento colapsa em meio ao trânsito. A segurança real é a certeza de que as máquinas das UTIs continuarão pulsando, e de que as instituições do país seguirão funcionando sem o fantasma de apagões provocados pela negligência corporativa e pela avareza das planilhas.
É sob essa ótica ampliada de segurança humana e de preservação daquilo que a literatura de segurança chama de infraestrutura crítica nacional, a espinha dorsal sobre a qual repousa a segurança do Estado, que o debate sobre o controle da Eletrobras ganha importância política. A energia deixou há muito de ser uma pauta restrita a engenheiros: tornou-se uma questão concreta de segurança econômica, social e institucional.
Toda essa história de fraudes e falência ética corporativa no histórico da 3G Capital é um alerta urgente para os cidadãos brasileiros. Em 2022, o governo do então presidente Jair Bolsonaro concluiu, a toque de caixa, a privatização da Eletrobras, espinha dorsal do nosso Sistema Interligado Nacional. Assumiram o comando e o conselho de administração da nova empresa exatamente executivos de bancos privados e gestores de fundos que seguem a mesma cartilha de cortes extremos desenhada no coração da 3G Capital.
A essência desse modelo precisa ser compreendida por todos os eleitores. O capitalismo de urubu busca o aumento artificial de lucros imediatos e a retirada de dividendos e riquezas da empresa para entregá-los aos fundos financeiros de private equity. A lógica desse sistema exige que, se possível, nada seja reinvestido na expansão da companhia, na criação de novas matrizes ou na geração de empregos formais. O objetivo é extrair tudo o que tem valor até reduzir a corporação a uma carcaça oca, incapaz de atender o povo e afundada em passivos.
É neste ponto que a comparação internacional escancara o tamanho do erro estratégico cometido no Brasil. No mesmo ano de 2022, enquanto o governo Bolsonaro privatizava a Eletrobras, uma das maiores potências do globo seguia o caminho inverso. A França, sob o presidente de orientação liberal Emmanuel Macron, desembolsou quase dez bilhões de euros dos cofres públicos para recomprar as ações dispersas no mercado e reestatizar integralmente a EDF, sua gigante de energia elétrica, concluindo o processo em 2023. O governo francês argumentou que o controle público facilitaria o financiamento de novos projetos nucleares, a manutenção da infraestrutura existente e a administração de tarifas em um período de forte pressão sobre os preços de energia.
A decisão francesa mostrou que até governos de orientação liberal podem concluir que determinadas infraestruturas estratégicas exigem forte presença estatal. A energia de um país soberano não pode ser administrada apenas pela lógica do próximo trimestre. Quando o corte de custos se torna um fim em si mesmo, a musculatura produtiva e a capacidade operacional das empresas podem ser corroídas gradualmente.
Se essa fome por arrancar pedaços do orçamento de manutenção atingir o coração da Eletrobras, o resultado punirá a todos, das indústrias mais ricas à geladeira vazia do trabalhador mais pobre. Sindicatos do setor elétrico já denunciam que a redução de equipes técnicas eleva o risco de perda de confiabilidade no Sistema Interligado Nacional. O que aconteceu em São Paulo durante as tempestades recentes é um prenúncio do que pode ocorrer, de forma ainda mais grave, se a mesma lógica avançar sobre a Eletrobras em nível federal.
A sociedade civil, os trabalhadores e as autoridades fiscalizadoras devem relacionar o clamor popular por segurança ao debate sobre infraestrutura. Essa disputa também passa pelo voto: a composição do Poder Legislativo influenciará as escolhas futuras sobre soberania energética, investimento público e regulação do setor elétrico.
A vontade declarada do presidente Lula, desde o início de seu mandato, era promover a reestatização da Eletrobras, corrigindo o erro estratégico do governo anterior e resgatando a companhia das garras da especulação, nos moldes do que Macron fez na França. Esse movimento, no entanto, esbarrou nos entraves de um Congresso Nacional onde os partidos de esquerda e as forças progressistas de centro ainda não têm maioria.
Essa barreira parlamentar, erguida por forças conservadoras alinhadas ao mercado de capitais, travou o processo de resgate da empresa e blindou institucionalmente os interesses dos fundos de investimento. Diante da ameaça real de novos apagões, do sucateamento da infraestrutura elétrica e do aumento da criminalidade associada à falta de luz, temos agora a oportunidade histórica de mudar, nas urnas, a configuração das duas casas legislativas.
Para os defensores da reestatização, seria necessário formar uma maioria legislativa comprometida com a soberania energética e patrimonial do país. Com essa base, seria possível discutir mudanças legais que ampliassem o controle público sobre a Eletrobras e orientassem a companhia para objetivos de longo prazo, em vez de priorizar apenas o retorno financeiro de seus acionistas.
Felizmente, uma nova geração política começa a despertar para essa urgência. Lideranças jovens dos partidos progressistas, disputando pela primeira vez uma cadeira na Câmara dos Deputados, como Kari Santos (PT) em Pernambuco, Pedro Rousseff (PT) em Minas Gerais e Rick Azevedo (PSOL) no Rio de Janeiro, já colocam a soberania energética não como pauta econômica isolada, mas como espinha dorsal da segurança pública nacional. Essa geração entende que retomar o controle da energia nunca foi, e jamais será, uma questão fria de planilhas financeiras voltadas a dividendos fugazes.
O desafio para efetivar esse resgate é, ainda assim, de magnitude considerável. A privatização armou verdadeiras armadilhas jurídicas contra o povo brasileiro. As cláusulas contratuais desenhadas para punir qualquer tentativa de reestatização obrigam o Estado a pagar valores muito superiores ao preço real de mercado para reaver o controle acionário, configurando algo próximo de uma chantagem corporativa. Além disso, o peso de investimentos que não geram lucro imediato, como a conclusão da usina nuclear de Angra, foi retirado dos acionistas privados e devolvido ao Estado.
No Supremo Tribunal Federal, a disputa por maior proporcionalidade entre a participação acionária da União e seu poder de voto terminou por conciliação. Em dezembro de 2025, o STF homologou integralmente o acordo firmado entre a União e a companhia: preservou-se o limite geral de 10% dos votos por acionista, mas a União passou a indicar três dos dez integrantes do Conselho de Administração, ou dois, se sua participação cair abaixo de 30%, e um membro do Conselho Fiscal. O pacto ampliou a presença pública na governança, sem devolver ao Estado o controle da empresa.
Depois do Urubu: Democracia Econômica e Auditoria Social da Energia
O acordo no Supremo resolveu uma assimetria evidente, mas não encerrou a questão central. Três cadeiras em dez dão voz relevante à União; não lhe entregam o volante. Os conselheiros são formalmente eleitos pela Assembleia Geral: três em votação separada reservada ao grupo de acionistas da União, um pelos titulares de ações preferenciais e os demais segundo as regras societárias, inclusive os mecanismos de indicação e voto dos acionistas. Esse desenho deve ser descrito com precisão. A presença de gestores de fundos ou de profissionais ligados ao mercado financeiro pode influenciar prioridades, mas, por si só, não comprova a existência de um controlador oculto nem de coordenação ilícita. Controle de fato exige evidência de comando estável, acordo de votos ou atuação concertada, não apenas proximidade biográfica, coincidência de interesses ou participação minoritária.
A opacidade na definição desses membros do conselho, porém, não é imaginária; ela apenas opera de modo mais sutil. Atas, currículos, políticas internas, remuneração e participações relevantes aparecem nos documentos societários e regulatórios. Já a cadeia econômica situada atrás de fundos, nacionais ou estrangeiros e carteiras de investimento, pode não revelar ao cidadão comum todos os cotistas e beneficiários finais que suportam ou recebem o resultado do investimento. Isso não autoriza apontar um dono secreto sem prova. Autoriza exigir rastreabilidade melhor. Inspirado na proposta de Gabriel Zucman de registros financeiros capazes de atravessar fronteiras e intermediários, o Brasil poderia impor, para detentores relevantes de infraestrutura crítica, uma declaração consolidada de beneficiário final, acordos de voto, exposições econômicas por derivativos e potenciais conflitos, com proteção proporcional para dados pessoais de pequenos investidores. Foi esse tipo de opacidade contábil, afinal, que permitiu à Americanas esconder bilhões em dívidas por mais de uma década sem que nem seus próprios acionistas percebessem.
A primeira resposta à lógica do urubu, portanto, é democratizar o poder dentro da empresa. Thomas Piketty (Piketty 2020) propõe repartir direitos políticos corporativos com os trabalhadores e limitar a concentração de poder econômico; traduzida para a realidade brasileira, essa ideia permitiria reservar assentos no conselho a empregados eleitos, consumidores e especialistas independentes em segurança do sistema. Não se trata de transformar cada decisão técnica em plebiscito, mas de impedir que a planilha trimestral seja a única língua falada na sala onde se decide o futuro de barragens de represas, linhas de transmissão elétricas e centros de operação de nossas hidroelétricas. Foi a falta desse contrapeso que Paul Polman denunciou ao barrar a oferta pela Unilever, e que a Kraft Heinz não teve quando decidiu, sozinha, o destino de mais de cinco mil famílias em quinze meses.
A segunda resposta é reconstruir a capacidade estratégica do Estado. Mariana Mazzucato (Mazzucato 2018) lembra que o poder público não precisa apenas corrigir falhas depois que o mercado fracassa; pode orientar missões, criar capacidades e condicionar o capital privado a objetivos coletivos. Para a Eletrobras, isso significaria contratos e metas plurianuais de resiliência, modernização da rede, formação técnica e transição energética, acompanhados de cláusulas verificáveis: dividendos extraordinários e remuneração variável só cresceriam depois de cumpridos pisos de investimento, manutenção, segurança operacional e qualidade. O ganho privado seria admitido, mas subordinado à missão pública que torna possível a própria concessão. É o oposto do que faltou à Kraft Heinz, que asfixiou o orçamento de pesquisa até perder os consumidores para concorrentes mais atentos às novas tendências do mercado.
Gretchen Morgenson e Joshua Rosner (2023), ao investigarem a crise financeira e depois os danos provocados por aquisições alavancadas, mostram como dívida excessiva, incentivos mal desenhados e fiscalização capturada podem socializar perdas depois de privatizar ganhos. O estudo de Eileen Appelbaum e Rosemary Batt (2014) acrescenta uma cautela empírica: os resultados dos fundos de private equity não são idênticos em todas as empresas, mas alta alavancagem e extração financeira podem elevar o risco de dificuldades, falências e erosão do emprego das empresas adquiridas. A regra prudente para uma infraestrutura vital é simples: não esperar o colapso para descobrir quanto custou a economia feita na manutenção. Limites de endividamento, testes de estresse, planos públicos de contingência e restrições a dividendos quando metas técnicas forem descumpridas devem funcionar como disjuntores antes do curto-circuito. Foi esse mesmo padrão, ganhos privatizados, perdas socializadas, que apareceu na baixa contábil bilionária da Kraft Heinz e no rombo bilionário da Americanas.
Brett Christophers (2023) oferece outra chave: quando gestores de ativos passam a controlar redes, moradias, hospitais ou energia, a sociedade inteira entra no portfólio de agentes que não foram eleitos para governá-la. A correção não exige demonizar toda poupança privada, mas separar o ativo comum do instrumento de extração. Ativos essenciais devem carregar obrigações de longo prazo que sobrevivam à troca de acionistas: reserva de capacidade, manutenção auditável, proteção das equipes técnicas, investimento climático e mecanismos claros de caducidade ou intervenção quando a segurança for sacrificada. É a mesma dinâmica do episódio de Delaware, em que gestores da 3G venderam mais de um bilhão de dólares em ações da Kraft Heinz antes de o mercado saber do desastre que viria pela não aquisição da Unilever, decidindo sozinhos o destino de um patrimônio que não era só deles.
A experiência chinesa oferece um ponto de referência relevante. O pesquisador Zichao Yu (2020) argumenta que a reforma elétrica chinesa das últimas três décadas não deve ser lida como uma disputa binária entre Estado e mercado: a cada etapa, o país recalibrou os papéis de cada um, tratando controle estatal e mecanismos de mercado como complementares, não como polos opostos, combinação que ajudou o país a enfrentar problemas como a fragmentação do mercado elétrico e o desperdício de energia renovável, ainda que o próprio autor reconheça limites e conflitos regulatórios nesse arranjo. Seu sistema elétrico combina planejamento estatal, empresas públicas de grande escala e uso seletivo de mecanismos de mercado; as duas grandes operadoras de rede permanecem estatais e funcionam como instrumentos de investimento e coordenação de longo prazo. Esse arranjo ajudou a mobilizar capital para redes extensas e novas tecnologias, mas também convive com concentração de poder, conflitos regulatórios e limites de transparência. Seu sistema elétrico articula planejamento centralizado, empresas estatais de grande porte e mecanismos de mercado aplicados de forma controlada, mantendo as duas principais concessionárias de transmissão sob controle público, com funções explícitas de coordenação de investimentos e planejamento de longo prazo. Esse modelo favoreceu a expansão da rede e a adoção de inovações tecnológicas em escala, mas também apresenta desafios conhecidos, como centralização decisória, sobreposição de competências regulatórias e restrições à transparência informacional. Para o caso brasileiro, a lição útil não está na constatação de que, em qualquer economia relevante, a governança da infraestrutura energética é tratada como componente estratégico da soberania nacional, o que exige, no âmbito democrático, capacidade estatal própria, controle social e desenho institucional adequado à nossa realidade.
Falta, por fim, abrir as janelas da transparência: uma auditoria social da Governança Energética poderia reunir ANEEL, TCU, representantes de trabalhadores e consumidores, universidades e defesa civil em um observatório permanente, com autonomia técnica e dados abertos. Seu painel mostraria, por ativo e por região, idade dos equipamentos, manutenção prevista e executada, desligamentos, quadro de pessoal crítico, terceirização, dívida, dividendos, investimentos, riscos climáticos e cumprimento das decisões do conselho. Relatórios independentes seriam apresentados em audiências públicas semestrais; alertas graves teriam resposta obrigatória da administração; e indicadores abaixo do limite acionariam planos corretivos, retenção de dividendos e fiscalização extraordinária. A auditoria não substituiria os reguladores nem administraria a companhia. Faria algo mais elementar: permitiria que a sociedade enxergasse, antes do apagão, o fio que começa numa decisão de governança e termina na tomada de cada casa.
Esse é o caminho para superar a lógica do urubu sem trocar uma opacidade privada por uma burocracia fechada. Participação pública, voz dos trabalhadores, transparência de beneficiários finais, limites à extração, metas de missão e controle social precisam operar juntos. A energia pode continuar produzindo retorno econômico; o que não pode é deixar de produzir segurança, capacidade tecnológica e futuro. Em infraestrutura estratégica, lucro legítimo é o que sobra depois de preservado o sistema nunca o que se retira antes de pagar por sua sobrevivência.
O erro estrutural desse modelo é ignorar por completo a natureza e a delicadeza da matriz elétrica. Investimentos em energia exigem planejamento de longuíssimo prazo. A segurança de um país continental demanda uma lógica prudente, na qual as usinas operem propositalmente abaixo de sua capacidade máxima, mantendo uma margem de reserva pronta para suprir panes imprevistas ou crises hídricas. O capitalismo financeiro, com sua obsessão pelo lucro do próximo trimestre, repudia essa margem de segurança, classificando-a como desperdício de caixa. O mercado privado utilitarista simplesmente não tem paciência, vocação ou incentivo para financiar a segurança do futuro de um país.
A Europa também enfrentou uma crise energética que expôs os riscos da dependência externa. Com a redução do fornecimento de gás russo após a invasão da Ucrânia, países europeus precisaram buscar fontes alternativas, inclusive gás natural liquefeito importado, a custos mais altos. O choque reforçou o debate sobre autonomia energética, planejamento de longo prazo e papel do Estado em setores estratégicos.
O Brasil faria bem em olhar para a França não como quem procura uma receita pronta, mas como quem reconhece, no erro alheio, o preço de certas ilusões. A Eletrobras pode caber numa tela da Bolsa como mais um ativo; para um país continental, porém, ela faz parte do sistema circulatório. Dividendos se contam no trimestre. A falta de energia se conta em fábricas paradas, hospitais sob tensão, elevadores imóveis, ruas às escuras e famílias descobrindo, da pior maneira, que segurança energética nunca foi uma abstração de economista. É por isso que a discussão sobre reestatização vai muito além de comprar ações de volta ou devolver cadeiras ao Estado: trata-se de decidir quem terá a mão no interruptor e quem aceitará pagar, hoje, pela luz que o Brasil precisará ter amanhã. Se essa escolha for adiada até a próxima crise, talvez já não seja o país a fazê-la, será o apagão.
Charles Pontes Gomes, pesquisador da Fundação Casa de Rui Barbosa
REFERÊNCIAS
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