A ditadura, com os problemas da inflação e das crises cambiais, provocou um enrijecimento amplo na estrutura econômica do país. Cada empresa era uma ilha, empenhada em sobreviver em um ambiente econômico de juros altos, falta de crédito, com a hiperinflação rondando os negócios e regulação em todos os setores.
Quando a inflação se estabilizou, com o Plano Real, era como se os empresários fossem apresentados a algo com o qual nunca haviam se deparado: um ambiente econômico normal. Iniciou-se, então, um aprendizado rápido para entender como conviver com a normalidade.
Minha Coluna Econômica, da Folha, ajudou a desvendar esse novo ambiente. Assim como as palestras que passei a ministrar por todo o país.
Para as pequenas empresas, enfatizava a importância da Gerência, mostrava que o insumo mais raro era a gestão. Daí o desperdício em dispersá-la em atividades não ligadas diretamente à produção. Refeitórios, ônibus para transportar os funcionários, tudo deveria ser terceirizado, para que a energia dos empresários se concentrasse no negócio principal.
Outros conceitos – hoje banais – foram passados. Como, por exemplo, a relevância da clientela, como ativo principal do empresário. Se dispõe da clientela, abre-se um espaço para a venda de outros produtos e serviços.
Outra ideia simples foi a de aproveitar inovações em determinadas áreas, especialmente na informática, para oferecer serviços a terceiros.
O salto maior foi quando passei a escrever sobre os Arranjos Produtivos Locais, após um almoço na Folha com um Ministro da Itália. Na época, o Ministro Chefe da Casa Civil, Clóvis Carvalho, pediu mais dicas, montou um grupo de membros do governo e foi para a Itália, para aprender a fórmula. Corri o país inteiro, em palestras visando estimular a proliferação de APLs.
O aprendizado não era apenas para pequenas e médias empresas. Os grandes grupos empresariais, especialmente os familiares, ainda não sabiam como administrar o controle das companhias.
Escrevi uma coluna mostrando o caminho da criação de uma holding, para colocar os herdeiros, separando controle e gestão. Para minha surpresa, recebi um email do Jorge Gerdau agradecendo as dicas. Dali para frente, ficamos parceiros na grande batalha pela gestão e pelos programas de qualidade.
Para minha surpresa, o novo mundo que se abria com a estabilização era estranho até para executivos de multinacionais. Certa vez, fui contratado por Edson Vaz Musa, então presidente da Rhodia, para uma palestra-conversa com três executivos de multinacionais, ele, Roberto Carvalho Dias, da Danone, e um terceiro, cujo nome não me recordo.
A importância da gestão
Passei a dar mais relevância à questão da gestão a partir do Plano Cruzado. Os cruzados deixaram de lado os burocratas da Fazenda e Planejamento, com receio de infiltração do delfinismo. Acabaram se enrolando no trâmite de medidas e na dificuldade em gerir uma economia complexa.
Além disso, no período inflacionário, as únicas formas de gestão repousavam na atuação do diretor financeiro. O caos dos preços matava qualquer visibilidade nos resultados de melhorias gerenciais.
Sempre me vinha à mente o caso Sharp. Apertada com capital de giro, trouxe um gestor para colocar as contas no azul. Em três meses, colocou. Em um ano, a empresa estava morta. Para equilibrar as contas, desmontou o departamento de novos produtos, o departamento de marketing, matando o futuro da companhia.
A relevância da gestão, e dos programas de qualidade total, me foram apresentadas por Antonio Maciel, um ex-funcionário da Petrobras, e ex-presidente da Associação dos Engenheiros da Petrobras, quando trabalhou como assessor de Dorothea Werneck, no governo Collor.
Depois do bloqueio de cruzados e da abertura indiscriminada da economia, o governo Collor caiu em um descrédito . Eu havia conhecido Maciel em um evento na Petrobras, para discutir os reajustes do BNH com técnicos do banco. Na época, havia mergulhado na matemática do Sistema Financeiro da Habitação e questionado várias medidas do BNH. Maciel organizou um debate, onde conseguiu demonstrar a total incapacidade do SFH de trabalhar o conceito de valor real das prestações.
Maciel foi ao meu escritório, na recém criada Agência Dinheiro Vivo, e me alertou que havia coisas novas acontecendo.
Uma delas foi a Câmara Setorial da Indústria Automobilística, organizada por Dorothea Werneck juntando toda a cadeia produtiva dos automóveis, das multinacionais aos sindicatos. Até hoje tenho para mim que foi o maior feito de política industrial do país.
Mas havia mais coisas. Aconselhado pelo grupo de Dorothea, Collor reformou o Sebrae, transformando-o em um instrumento essencial para levar conceitos de gestão para pequenas e médias empresas. E começou a trabalhar o Programa Brasileiro de Qualidade.
O passo seguinte foi conhecer a Fundação Cristiano Ottoni, da Universidade Federal de Minas Gerais, onde professores inauguraram o modelo de gestão de qualidade total, desenvolvida por Edwards Deming (1900–1993), que popularizou o PDCA (Planejar-Executar-Checar-Agir), e ensinou o Japão do pós-guerra a produzir com qualidade — resultado: Toyota, Sony e afins viraram máquinas de excelência.
Até então via-se um empresariado perdido, aguardando o Santo Graal de alguma medida econômica salvadora. Quando foi-lhes apresentada a possibilidade de enfrentar a crise com à melhoria da gestão, a ideia se propagou rapidamente.
Certa vez fui convidado por Delben Leite para uma palestra na Abimaq (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos), junto com o ex-Ministro Mailson da Nóbrega. Mailson apresentou seu receituário macro financeiro e eu foquei na gestão pela qualidade. Terminado o evento, fui contratado para levar o tema a todas as sucursais da Abimaq no estado.
Mas os programas de qualidade total serão tema de outros capítulos.
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