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Do blog Direitos Humanos no Trabalho
De todas as ferramentas que as grandes corporações utilizam para gerenciar seus recursos humanos, os processos de mensuração da contribuição individual de cada empregado é, de longe, o mais importante. E é, também, o mais complexo e polêmico, fonte permanente de conflitos entre os gestores e os trabalhadores. Os mecanismos de avaliação de desempenho são base fundamental para outros importantes subsistemas de gestão de pessoas, como remuneração, treinamento e planejamento de carreiras, entre outros.
As corporações, no entanto, acreditam no conceito que tratar de forma igual colaboradores que tem contribuições diferenciadas, é um fator de desestímulo para a organização e de evasão dos melhores talentos. E que, por isso, vale a pena medir o desempenho de seus colaboradores e tratá-los de acordo com esse desempenho, por mais complicado e trabalhoso que seja.
Com pequenas variações de metodologia, o processo mecânico é basicamente o mesmo em qualquer grande corporação do mundo ocidental, operando a partir da Europa e Estados Unidos. Basicamente, todos os sistemas cumprem três etapas sucessivas:
No início de cada ano, o gerente reúne-se com individualmente com cada membro da sua equipe e, em conjunto, pactuam os objetivos do empregado para o ano que se inicia. Esse pacto é formal, assinado pelas partes, e em geral as empresas têm softwares de integração desses processos.
No decorrer do ano – às vezes trimestralmente, às vezes semestralmente – voltam a sentar-se para rever os objetivos estabelecidos, ajustá-los, quando for o caso, e buscar soluções para os pontos que não vão bem. Tudo, teoricamente, de comum acordo.
No final do ano, avaliador e avaliado fazem o balanço: quais os objetivos foram parcial ou totalmente alcançados, os objetivos que foram superados e os que não foram atingidos. Mais uma vez, teoricamente tudo de comum acordo. Documentos são assinados, os resultados são formalizados e passam a influir no futuro do empregado dentro da organização.
Quando os cargos dos empregados avaliados têm muitas metas tangíveis – volume de produção, vendas, market share, redução de custos, indicadores de qualidade e por aí afora, o sistema pode funcionar razoavelmente bem. Afinal, contra os números não há argumentos. Em termos; você sempre pode alegar que não atingiu a meta de vendas porque as premissas adotadas no início do ano tiveram muitas modificações em função de mudanças de mercado.
O processo torna-se efetivamente complicado quando entramos no intangível, nos aspectos comportamentais do avaliado. Aí, o que era mais ou menos pacífico, vira uma guerra entre o avaliador e avaliado que acaba comprometendo tudo o que o processo teria de bom para o sistema de gestão. Em minha opinião, as corporações falham ao não preparar o avaliador para aceitar os valores pessoais do avaliado, sua maneira de ser, suas preferências pessoais… E tratar desses assuntos só à medida que eles influam no desempenho profissional. Eu já vi muito gerente falar seriamente para o avaliado coisas como: “está tudo certo com você… o único problema é você ser palmeirense”.
O resultado desse processo mal feito é que, na maioria das vezes, cria um ambiente de animosidade, de ódio mesmo, entre o gerente e seu subordinado, zerando os benefícios eu a organização poderia obter.
As grandes corporações sabem desse grande problema e tomam algumas medidas, mas a maioria paliativa. Algum tempo atrás, havia um link direto entre remuneração e avaliação de desempenho. Aí era horrível: os erros do processo doíam no bolso do empregado. Hoje as empresas já eliminaram a visibilidade desse link, apesar dele continuar desistindo.
As evidências de que o processo é roto são enormes e saltam aos olhos de todos. A situação mais corriqueira é o empregado que teve, por anos, uma avaliação “muito boa” no seu desempenho. Se o gerente avaliador é substituído, de repente, de um mês para o outro, o empregado avaliado passa de “muito bom” para “péssimo”. Essas inconsistências têm gerado inclusive muitos processos trabalhistas.
Outra questão problemática, é que as empresas exigem que os gestores apliquem uma distribuição normal forçada na sua equipe entre os vários níveis de desempenho. Os gerentes podem ter 5% dos seus subordinados como “ótimos” e 5% como “péssimos”. O resto tem que se adaptar à curva de Gauss. Dá prá entender a lógica da empresa. Mas se você teve uma avaliação de desempenho “muito ruim” e o seu gerente te diz pessoalmente que não concorda com isso mas é obrigado a adotar o critério estatístico… Sai de baixo. O empregado não concorda nunca e na primeira oportunidade pega o seu boné.
Há muito que melhorar mas, na prática, as corporações não sabem o que fazer. Pelo menos nos últimos 30 anos só fizeram perfumarias, como trocar a cara do formulário.
Eu, pessoalmente, gostei muito do processo de avaliação de desempenho 360º, onde todas as pessoas do departamento e várias fora dele participam da avaliação de desempenho. Esteve em moda nas grandes corporações durante algum tempo mas, como eles não sabem fazer quase nada certo, acabou sendo abandonado. Mas isso é assunto para uma próxima ocasião.
Caiubi Miranda
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Ta certo
Ser palmeirense deveria contar muitos pontos negativos em qualquer avaliacao!
Avaliação de Desempenho
Luis,
não fala bobagem, Luis. Pelo contrário: ser palmerense evidencia bom senso, inteligência… e capacidade de sobreviver a grandes sofrimentos (rs).
Caiubi
Caro Caubi,
respeitando a
Caro Caubi,
respeitando a sua opinião, mas, desculpe-me, pouco coisa importante foi dita em seu texto, sobretudo, para um blog que se diz de direitos humanos no trabalho.
Aliás, corrija o pleonasmo meu caro. Não há necessidade de falar em direitos humanos NO TRABALHO. Basta apenas a expressão direitos humanos. Ou, melhor ainda, direitos humanos sociais, econômicos e culturais.
Essa conversa de gestão empresarial na qual de um lado encontra-se “as corporações” e de outros os “empregados” já não cola mais. Ou ainda, gerentes avaliando subalternos nesse processo FAJUTO de avaliação de desempenho.
Mais fajuto ainda a avaliação de desempenho 360º. Pura balela!
E quanto ao aforismo idolatrado pelos caboclos: “contra os números, não há argumento”. Outra balela! Alías, uma balela que lamentavelmente tem cooptado desavisados brasil afora.
Empregados não passam de INSUMOS. Mas é claro, concordo que é um insumo difícil de ser “administrado”.
No início, como doentes e irracionais compulsivos e desorientados, um mecanicista planeja as tarefas de tal maneira que se esforce a apertar parafusos , mesmo se engolido pela grande engrenagem dos tempos modernos.
Passa um tempo, descobre-se que o apagar das luzes gera efeito “social” ainda “não observado” naquele hominal economicus em busca de “cenoura”.
Surgem daí, inúmeros gurus, que se multiplicam como vírus, devido ao desmatamento de florestas( suas reservas naturais) a exponenciarem suas teses mirabolantes , homeostáticas, geradoras de entropia negativa em sistemas pseudo abertos, NADA democráticos, com design alegórico quase místico, em busca de muita, mas muita exploração do homem pelo homem.
Podendo ainda, com ou sem pirâmide da “falta de atendimento das necessidades básicas” que teria sido de Maslow inspirado em ideias remotas, ou da falta de fatores higiênicos, mesmo sem equipamentos de proteção individual, desrespeitando-se, não raro, as ideias austríacas de Drucker, e muito mais ainda às de Kelsen, mas usando e abusando das de Mises e de Freud, para, respectivamente, “naturalizar” e ” domar” o comportamento social contrário aos interesses da divisão internacional da exploração mais valia, ops, do trabalho.
Em suma: uma coleção de teses FAJUTAS aglutinadas na pseudo ciência da administração que adora fletar com sua irmã mais velha, a FAJUTA e pseudo ciência do homem economicus e sua mão boba e escancaradamente visível
Desculpe-me, talvez o seu objetivo tenha alguma pitada altruísta ou empática. Mas, não nos enganemos, de acordo com o status quo , parece que só é possível ser o mais altruísta dos egoístas utilitários.
Sim… qualquer empregado tem
Sim… qualquer empregado tem o poder de negociar sozinho contra um conglomerado. Acabou a luta de classes.
Isso é discurso de quem acredita que não é “peão” pelo fato de não trabalhar no chão da fábrica.
A menos que você seja dono de um pequeno negócio (o que o tornaria um “pequeno burguês”) você é da classe trabalhadora! Quite simple! Dói ouvir isso, mas é a pura verdade. Aceite. E como classe trabalhadora, você precisa de sindicato, porque, caso contrário, você vai pular de emprego e emprego e vai descobrir que a coisa não muda.
Aceite sua condição de classe trabalhadora e das duas uma: ou você se conforma com esse sistema avaliação ou abre seu próprio negócio.
“Transforme-se rapaz”…
Caro L@!r M@r+35,
Fiquei feliz ao abrir o blog e ver que alguém se prontificou a enriquecer ainda mais o conteúdo em debate, agregando outras informações e proporcionando mais aprendizado para todos nós.
Mas, desculpe-me meu caro, o seu comentário me pareceu extremamente raso e desatento. Pelo teor, parece que você não compreendeu o que tentei ponderar aqui.
Além disso, você comete equívocos vários ao tratar de empregado , de classe trabalhadora, de pequeno burguês, de sindicato etc.
Eu nem entrarei no mérito do uso inadiverdio da expressão “luta de classes” haja vista a máxima em que se transformou para a maioria desatenta de brasileiros.
Ademais você ainda se contradiz quando nos disse que um empregado tem o poder de negociar sozinho contra um conglomerado. Ato contínuo, afirma que se somos da tal classe trabalhadora, precisaríamos de sindicato, caso contrário, pularíamos de emprego a emprego até descobrir que a coisa não muda.
Ora, podemos sozinhos negociar contra um conglomerado e ao mesmo tempo precisamos de sindicato? Para negociar o que se a coisa na muda?
O que você entende por sindicato?
Noutro momento, você se refere à classe trabalhadora dando a entender que o pequeno burguês nela não se inclui. Então, não tive outra escolha, preciso lhe perguntar: por que você acha que o pequeno burguês não faz parte da classe trabalhadora? Mais. Quem faz parte e quem não faz parte da classe trabalhadora?
E ainda, se não há luta de classe o que seria então uma “classe trabalhadora”?
Por outro lado, parece-me que o seu tempo está congelado para sempre a ponto de você afirmar o seguinte:
Aceite as coisas como elas são , pois, estas, não mudam.
Ora, como é lastimável a sua ponderação. É uma pena perceber que ainda existem pessoas que pensam assim.
Vou lhe dar uma dica: Jamais aceite qualquer coisa apenas por achar que “as coisas são assim”. Talvez, o que não muda é o seu pensamento. Pense nisso.
Por útlimo, deixe-me lhe fazer mais uma pergunta: O que , para você “é a pura verdade”?
Saudações e boa sorte
Direitos humanos no trabalho
Mogisenio,
o objetivo do blog Direitos Humanos no Trabalho, ao ser criado, era tratar de temas relacionados ao ambiente de trabalho, em especial, nas grandes corporações. Queríamos uma forma de evidenciar como os direitos humanos são respeitados ou não especificamente no ambiente de trabalho.
Quanto ao mais, não tenho o que comentar, exceto que de fato é dífícil lidar com as palavras, conforme tão bem escareceu Manoel de Barros:
O apanhador de desperdícios
Uso a palavra para compor meus silêncios.
Não gosto das palavras
fatigadas de informar.
Dou mais respeito
às que vivem de barriga no chão
tipo água pedra sapo.
Entendo bem o sotaque das águas
Dou respeito às coisas desimportantes
e aos seres desimportantes.
Prezo insetos mais que aviões.
Prezo a velocidade
das tartarugas mais que a dos mísseis.
Tenho em mim um atraso de nascença.
Eu fui aparelhado
para gostar de passarinhos.
Tenho abundância de ser feliz por isso.
Meu quintal é maior do que o mundo.
Sou um apanhador de desperdícios:
Amo os restos
como as boas moscas.
Queria que a minha voz tivesse um formato
de canto.
Porque eu não sou da informática:
eu sou da invencionática.
Só uso a palavra para compor meus silêncios.
Um assunto complexo, espinhoso
Esse assunto, evidentemente, não é simples; e se torna ainda mais complexo por suas conexões com a estrutura organizacional (de departamentos, de cargos, de remuneração) e com os aspectos de liderança e motivação. Por essas razões, a questão da avaliação do desempenho não pode ser analisada isoladamente.
Dependendo das características da organização, o processo de avaliação de desempenho e seu atrelamento aos ganhos salariais pode ser crítico; mas isso não acontece em todos os lugares. Se a organização foi estruturada assim, e as regras do jogo são claras, então uma avaliação de desempenho formal, justa, preferencialmente objetiva, se torna uma necessidade absoluta para todos os atores envolvidos. Caso contrário, sua importância decresce.
Em certos lugares a característica predominante é a do trabalho em equipe. Nestes casos, é mais sensato que a avaliação recaia sobre as equipes inteiras. Modelos mistos também existem. Na antiga Brahma havia um modelo assim, com metas departamentais e individuais simultaneamente.
Uma questão controversa é a do atrelamento da remuneração ao resultado da avaliação de desempenho. Acredito que esse mecanismo possa funcionar, desde que esteja de acordo com a cultura da organização e que, no processo seletivo, a adaptação das pessoas a esse modelo de recompensa tenha sido devidamente avaliado. A Brahma preenchia ambos os requisitos, e por isso sua política agressiva de remuneração variável dava certo.
Outras organizações, porém, podem até deixar de lado as avaliações formais de desempenho e investir em modelos participativos de gestão. Esses modelos podem trazer, no mínimo, dois benefícios: a melhoria da própria gestão (devido ao aproveitamento das sugestões dos colaboradores) e o grau mais elevado de motivação. Claro que implantar a administração participativa está longe de ser simples, ou até mesmo uma unanimidade. Além de trabalhoso, não é adequado em todas as situações.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Prezado Flávio,
talvez não tenha enfatizado suficientemente no meu texo, a diferença entre avaliar desempenho de cargos que têm objetivos numericamente mensuráveis – vendas, produção, custos, market share – e os cargos cujos objetivos estão relacionádos a competências de difícil precisão. E são muitos cargos na organização cujos objetivos não são facilmente mensuráveis: criatividade, inovação, liderança, habilidade de negociação e por aí afora. São nesses cargos em que a porca torce o rabo.
O que observo, como tendência, é o que o processo de avaliação de competências comportcada vez mais dissociado das práticas de remuneração ou de desenvolvimento profissional.
A Brahma virou case de mercado, Mas a remuneração variável, baseada na performance, era exclusiva para as equipes de vendas – incluindo o back-office dessas equipes, As metas eram claras e a apuração de resultados era precisa. A ousadia da Brahma na época foi tornar variável a maior parte da remuneração. Estava quase tudo em risco.
Mas a Brahma também cometeu muitos erros nesse processo. Além de premiar o sucesso, ela decidiu punir o insucesso, criando situações de constrangimento – como andar de nariz de palhaço – para as equipe que não cumpriam seus objetivos. Há muitas ações em curso na justiça do trabalho contra a por assédio moral em função dessas práticas.
Algumas empresas, como a Alcoa Alumínio, tinham sistemas de avaliação de desempenho mais sofisticados e, talvez por isso mesmo, mais imprecisos no resultado. Lá, a nota da avaliação de desempenho era um mix do desempenho atual do empregado e do seu desempenho potencial em até 2 anos. Procurava-se premiar dessa maneira os empregados que tinham um desempenho ascendente. Por exemplo, tinham um desempenho “bom” agora mas presumia-se que teria um desempenho “ótimo” em 2 anos.
Abraços, Caiubi
Touro Sentado Junior, Doutor em Filosofia
Cansei de ver essas teorias e constatar que se não tudo, mas quase tudo, não passam de modismos
que não funcionam. Controles absurdos em profusão e filosofias que o bom senso rejeita de cara.
Os erros de diretoria que niguem ousa apontar estão na base desses fracassos . Um exemplo disso
é a valorização e promoção prioritária dos elementos mais dóceis. Querem ao mesmo tempo um
burro que os carregem e um cavalo que ganhe a corrida. O critério de competência comumente absurdo
de os de cima estarem muito abaixo, neste quesito, do que os de baixo. Não funciona por exemplo um
controle por disciplina e ao mesmo tempo por desempenho. Não funciona um mesmo gerente de
produção ser tambem gerente de controle. Não da certo orientar uma chefia com poderes só para
punir subalternos e nehum poder para conceder alguma regalia. A psiclogia ocupacional tem sido
a parte podre desta ciência, porque está vontadasó para o lucro e a exploração,,nunca para o equilíbrio
e o bem estar dos funcionários. Não raro se contrata um papudo enganador, que chega de fora e sabe
tudo, para comandar uma empresa ou setor. Este gênio vê e aponta tudo que está errado, só que
não sabe consertar. Manda um monte de gente embora e tras sua curriola. Desfaz o que está funcionando,
não consegue resultados e nem é mais possivel voltar à situação anterior. Tanto é verdade que hoje
reengenharia se tornou sinônimo de empresário trouxa e executivo esperto;