A queda livre da Boeing: como a ganância arruinou uma grande empresa americana

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A queda livre da Boeing: como a ganância arruinou uma grande empresa americana

Por  Henry Johnston

Em um dia ensolarado de agosto de 1955, o piloto de testes da Boeing, Alvin ‘Tex’ Johnston, levaria o Dash-80, o protótipo do Boeing 707, para um voo de teste em uma corrida anual de hidroaviões sobre o Lago Washington, perto de Seattle. A grande multidão reunida para o evento incluiu muitos dos principais nomes da indústria da aviação.

Em vez de realizar um simples sobrevoo, o arrogante Tex, que começou a voar em voltas loucas em voos temerários em um avião trimotor pelas planícies empoeiradas do Kansas, pretendia impressionar os luminares reunidos. Em vez disso, ele colocou o avião em um impressionante movimento duplo, semelhante ao de um barnstormer, que deixou a multidão atônita e seu chefe, o CEO da Boeing, Bill Allen, mortificado porque o jato recém-fabricado estava fora de controle e prestes a cair.

Foi um gesto adequado para um avião cuja gênese foi o resultado de uma grande aposta. No início da década de 1950, a Boeing estava em uma encruzilhada. Tendo até então prosperado como fabricante de aeronaves militares cujas modestas incursões na aviação comercial tiveram pouco sucesso, a empresa precisava de orientação, uma vez que os seus contratos de defesa tinham praticamente esgotado com o fim da Segunda Guerra Mundial e o fim da Guerra da Coreia.

Foi nessa época que o CEO Bill Allen decidiu apostar tudo – US$ 16 milhões para ser exato, uma quantia enorme naquela época – na construção de um protótipo de transporte a jato. É difícil exagerar o quão ambicioso foi este projeto. Nenhum cliente se comprometeu a comprar o avião e não estava claro se tal aeronave seria viável no mercado. “A única coisa errada com os aviões a jato de hoje”, disse o diretor da TransWorld Airlines naquela época, “é que eles não ganharão nenhum dinheiro”.

O fracasso pode muito bem ter significado o fim da empresa. Foi um sucesso estrondoso. Depois de alguns anos solitários e incertos, foi construída uma aeronave que encolheria o mundo e daria início à brilhante era dos jatos. Poucos anos depois, a empresa embarcaria em outra aposta extremamente cara que valeu a pena quando se comprometeu a construir o Boeing 747 de seis andares e 225 pés de comprimento. 

Em 1957, quando o 707 fez o seu voo inaugural, menos de um em cada dez americanos adultos já tinha viajado de avião. Em 1990, mais americanos adultos tinham viajado de avião do que possuíam um carro.

Durante muitas décadas, a Boeing foi uma empresa decididamente despretensiosa, movida pela engenharia, com uma cultura que enfatizava tanto a inovação deslumbrante como a virtude sóbria do trabalho artesanal impecável. Era um lugar onde os altos gerentes detinham patentes e podiam conversar sobre negócios com os trabalhadores de chão de fábrica.

Mesmo em meados da década de 1990, o diretor financeiro da empresa manteve distância de Wall Street e respondeu aos pedidos dos colegas por dados financeiros básicos com um desdém: “Diga-lhes para não se preocuparem”.

Em retrospectiva, essa indiferença de princípio tem um toque shakespeariano de “o último de todos os romanos” . A empresa logo seria transformada de forma irreconhecível.

As grandes empresas incorporam invariavelmente alguma qualidade intangível das nações que as geraram e alimentaram. A Boeing passou a representar, de forma destilada e mitificada, algo que os americanos passaram a ver como parte essencial da sua identidade nacional: despretensioso e concentrado na tarefa que tinha em mãos. Mas se a Boeing foi a empresa americana por excelência em ascensão, ela passou a incorporar muitos dos males do país em ascensão. Poucas empresas traçaram um arco de ascensão e declínio que espelhe tão de perto a própria trajetória do país.

O evento singular citado como o início da queda da Boeing foi a sua fusão com a McDonnell Douglas em 1997, que a colocou em rota de colisão com uma cultura impregnada de redução de custos e desempenho financeiro. De forma um tanto perversa, embora a Boeing tenha adquirido a McDonnell, foi esta última que assumiu o controle. Os executivos da McDonnell acabaram comandando a empresa e sua cultura tornou-se ascendente. Dezenas de gerentes implacáveis, endurecidos pela cultura de agir ou morrer da empresa, foram contratados. Um mediador federal certa vez comparou a parceria a “caçadores assassinos encontrando-se com escoteiros”.

O modesto e introspectivo Bill Allen, o gentil CEO da Boeing durante a era pós-guerra e o homem por trás da aposta do 707, descreveu o espírito de sua empresa como “comer, respirar e dormir no mundo da aeronáutica”. Mas estava a emergir uma nova geração de líderes que trouxeram novas prioridades e um novo vocabulário. Não se tratava mais de fabricar grandes aviões; tratava-se de “subir na cadeia de valor”. O que realmente se tratava era maximizar o valor para os acionistas.

Agora pairando como um colosso sobre a Boeing estava a figura de Harry Stonecipher, CEO da McDonnell. Filho rude e obstinado de um mineiro de carvão, Stonecipher era conhecido por cortes de custos cruéis, e-mails escritos em letras maiúsculas – e por demitir executivos que não atingiam metas financeiras. Mas Stonecipher foi um “vencedor”: o preço das ações de McDonnell quadruplicou durante seu mandato.

O que se seguiu, previsivelmente, foi nada menos que uma transformação completa da Boeing, de uma empresa dirigida por engenheiros para uma empresa que valorizava o lucro financeiro acima de tudo e estava disposta a fazer todos os possíveis para reduzir custos e aumentar os retornos. A qualidade do produto foi, para dizer o mínimo, gravemente comprometida.

A jusante destas mudanças estão as falhas espetaculares que todos conhecemos: os exorbitantes excessos de custos, atrasos e problemas de produção na fabricação do Boeing 787, que acabou ficando temporariamente suspenso devido a incêndios em baterias que os reguladores atribuíram a falhas na fabricação, testes insuficientes e um mau desempenho de uma bateria inovadora; a falha abjeta do 737 MAX equipado com Jimmy, que sofreu dois acidentes mortais e, mais recentemente, um incidente angustiante em que uma saída de emergência selada explodiu no ar em um voo da Alaska Airlines, deixando um buraco na fuselagem . 

É possível ver a fusão da Boeing com a McDonnell simplesmente como um erro infeliz, e a ascensão de nomes como Harry Stonecipher como simplesmente um exemplo em que a pessoa errada chegou ao topo; e a terceirização e a redução de custos simplesmente como uma estratégia mal concebida. Mas isso deixaria de lado as tendências mais amplas em ação no cenário corporativo americano da época. A Boeing não estava sozinha nesse caminho.

O escritor David Foster Wallace escreveu uma vez que “a América… é um país de muitas contradições, e há muito tempo que uma grande contradição tem sido entre uma forma muito agressiva de capitalismo e o consumismo contra o que pode ser chamado de uma espécie de impulso moral ou cívico. ”

O que é evidente é que, aproximadamente a partir da década de 1970, esta “forma agressiva de capitalismo” tornou-se ascendente nos EUA e durante muito tempo subjugou – e provavelmente ainda é esmagadora – o “impulso moral e cívico”. No entanto, encarar isto como simplesmente uma falha moral é ignorar as maiores pressões económicas em acção.

Os anos 70 foram, nas palavras da historiadora Judith Stein, a “década crucial” que “selou uma transição em toda a sociedade, da indústria para as finanças, da fábrica para o comércio, [e] da produção para o consumo”. Os Estados Unidos emergiram da Segunda Guerra Mundial com uma supremacia industrial inquestionável, mas, em poucas décadas, as empresas norte-americanas começaram a ficar para trás. Enquanto o Japão, a Alemanha e, mais tarde, a China investiram pesadamente nas suas bases industriais no período pós-guerra, os EUA passaram a enfatizar a inovação em detrimento do investimento de capital. A década de 1970 foi quando a nascente potência industrial do Japão deu início à sua chamada “revolução da qualidade”, que contribuiu muito para colocar os fabricantes americanos em desvantagem.

As empresas americanas inchadas e cada vez menos competitivas precisavam de um caminho a seguir – e esse caminho pode ser resumido de forma mais sucinta como uma mudança nas estratégias de alocação de recursos, da criação de valor para a extração de valor. Enquanto as antigas empresas americanas altamente integradas verticalmente praticavam uma abordagem de “reter e reinvestir”, o novo regime era de “reduzir e distribuir”, para usar uma expressão cunhada pelo economista William Lazonick.

Isto pode ser descrito, dependendo do ponto de vista de cada um, como a maximização do valor da empresa ou a eliminação de ativos em benefício dos executivos e acionistas – com a correspondente hemorragia da força de trabalho.

A base intelectual para esta mudança de abordagem veio da Escola de Chicago do economista Milton Friedman, cuja teoria de que os executivos tinham um “dever fiduciário” de maximizar os retornos dos accionistas caiu em terreno fértil. Uma empresa, argumentou Friedman, não tem responsabilidade social perante o público ou a sociedade; sua única responsabilidade é para com seus acionistas. A ideia de que uma empresa existe essencialmente para maximizar o valor para os accionistas tornou-se tão enraizada no nosso pensamento que mal nos damos conta de que alguma vez foi de outra forma.

Se, como afirma Stein, os EUA passaram do “chão de fábrica para o pregão”, isso significou necessariamente um aumento de proeminência para os analistas de Wall Street e um decréscimo para os gestores de fábrica – ou, no caso da Boeing, para os engenheiros. Então, o que queriam os habitantes de Wall Street? Queriam ver os pesados ​​gigantes industriais gerarem um melhor retorno sobre os seus ativos – no jargão financeiro, queriam um RONA (retorno sobre os ativos líquidos) mais elevado. 

Agora, um observador ingênuo poderia assumir que o caminho para alcançar isto reside na utilização mais eficiente dos ativos para gerar mais dinheiro. Mas há outra forma de aumentar o RONA que se revelou muito mais fácil: gerar (aproximadamente) a mesma quantidade de dinheiro com menos ativos e custos mais baixos. Um numerador constante dividido por um denominador menor dá um número maior. A terceirização faz exatamente isso: remove ativos do balanço e foi precisamente esse o caminho que a Boeing e muitos outros seguiram sob o modelo de “reduzir e distribuir”. O problema no caso da Boeing era que a cadeia de abastecimento para a construção de um avião é tão complexa que tornava praticamente impossível para a empresa manter os padrões de qualidade.

A adesão da Boeing a este novo regime pode ser descrita como nada menos que de todo o coração. Os números são surpreendentes. Ao longo da última década, direcionou incríveis 92% do seu fluxo de caixa de volta aos acionistas na forma de dividendos e recompras. 

Desde 1998, a empresa gastou impressionantes US$ 63,5 bilhões em recompras de ações. Isto, de acordo com o analista financeiro Scott Hamilton, equivale a cerca de quatro programas de aviões de fuselagem larga e cinco ou seis aviões de fuselagem estreita aos custos atuais.

Mas Wall Street não precisa de aviões, precisa de dividendos. Hamilton conta como, na assembleia anual de acionistas da empresa, em abril de 2020, o CEO David Calhoun deu sinais conflitantes sobre um novo programa de aviões e também sobre o retorno a uma política de dividendos. No dia seguinte, a Melius Research apresentou a visão quintessencial de Wall Street numa nota aos clientes: “Temos dificuldade em ver como o caso de negócio para um novo avião se fecha favoravelmente nos dias de hoje”. Foi uma votação por dividendos. Em outras palavras, os lucros de hoje superam o futuro da empresa.

Talvez não seja surpreendente que tal sistema tenha surgido nos EUA, dadas as forças econômicas vastamente complexas, inter-relacionadas e muitas vezes contraditórias que impulsionaram e puxaram na década de 1970 e que se estenderam pelas décadas subsequentes. Mencionamos o declínio da competitividade econômica da América, mas o outro lado dessa equação era que isto acontecia enquanto os EUA continuavam a exercer a moeda de reserva mundial numa altura de crescente financeirização.

Historiadores e economistas terão de analisar as implicações de uma moeda ganhar estatura precisamente numa altura em que a base industrial de um país recua, mas tal circunstância dificilmente deixaria de empurrar todo o sistema para os braços de Wall Street.

Mais difícil de compreender, entretanto, é como a geração de líderes exemplificada por pessoas como Harry Stonecipher parecia ter abraçado completamente esta transformação da economia americana.

Numa entrevista ao Chicago Tribune em 2004, ele disse: “Quando as pessoas dizem que mudei a cultura da Boeing, essa era a intenção, para que ela funcionasse como um negócio e não como uma grande empresa de engenharia”.

O que é surpreendente nisto não são tanto as ações de Stonecipher na Boeing, mas o fato de ele se ter sentido livre para expor totalmente os seus motivos. Se ele estivesse fora de sincronia com o zeitgeist da época, poderia ainda ter prosseguido os mesmos objetivos por quaisquer motivos pessoais – como a ganância – mas, temendo o opróbrio, teria feito isso de forma muito mais furtiva. O fato de ele sentir que poderia transmitir descaradamente a destruição da cultura de décadas de existência da Boeing diz tanto sobre o país quanto sobre o homem.

As declarações, pontos de vista e opiniões expressas nesta coluna são de responsabilidade exclusiva do autor e não representam necessariamente as da RT.

Henry Johnston , editor da RT. Ele trabalhou por mais de uma década em finanças e é titular de licença FINRA Série 7 e Série 24

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